2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge

The Students 

• can explain concepts of “culture” 

• are aware of mental models of situations and their role in communication

• are aware of the various manifestations of culture in business contexts

• can explain types of cultural research and their advantages and disadvantages

• are aware of major intercultural research projects.

2.1.2 Skills

The Students are able to analyse and assess descriptions of culturally based differences in

• management styles and notions of leadership,

• teamwork styles,

• time management,

• role of genders,

• organizational communication procedures, esp. meetings,

• communication styles.

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The Students 

• can communicate in a way which reflects respect for others’ positions

• can successfully and creatively negotiate differences in approaches 

• act responsibly and reliably towards others, especially in honouring their commitments when cooperating with others

• are aware of the need to respect different approaches and methods even in positions of power

2.2.2 Autonomy

The Students 

• are aware of the relative nature of their culture-based values and norms

• can relate their values and norms to those of others

• can devise strategies to cope with intercultural differences and establish trust

• can research the impact of culture on management-related phenomena

This course focuses on the context of international business, especially from a cultural perspective. When people from various cultures cooperate, many differing views on values, methods, roles, procedures and so forth come together. Although people have their own personal perspectives on such matters, these perspectives have as a rule been developed during their enculturation in a particular environment and are strongly influenced by the notions prevalent in that environment. Cultural backgrounds are therefore a factor to be considered in international business. Views on approaches and practices which are not shared by all participants have to be negotiated. However, people are not prisoners of their cultural backgrounds and the different views resulting from different favoured approaches to management tasks in cultures should not exclusively be treated as a source of conflict but as a potential enrichment of the perspectives of those involved as well.

In order to develop the students’ insight into the potential impact of culture on management in general and situations of cooperation in particular, situational models as well as the descriptions of the management styles, methods and procedures prevalent in various cultures are studied and compared critically. First, this is done from an emic perspective, which requires the students to develop their own criteria to come to a systematic and coherent overview of the different patterns described. Then, the classical etic approaches are discussed with an emphasis on Hall’s and especially Hofstede’s dimensional classifications. Descriptions of the management styles, methods and procedures prevalent in various cultures are consequently analysed in terms of Hofstede’s classification of cultural dimensions. Subsequently, the advantages and disadvantages as well as the limitations of emic and etic approaches are discussed.

The cases typically take the form of descriptions of so-called critical incidents, which are analysed in terms of the different values and viewpoints which underlie the described behaviours of the interactants. The study of critical incidents also provides an opportunity to take into account other than purely cultural factors, which also affect the success or failure of cooperation in business. The amount of trust, the manifestations of commitment and so on also contribute to the outcome, and this aspect of intercultural relations must not be ignored.

The students are required to use their own experience and knowledge to supply input to the discussions, which are complemented by such practices as brainstorming and critical reasoning. Students use the e-learning platforms of the university and the study course.

• Managing Cultural Differences

  • Model of (business-related) situation

  • Universals in human behaviour and mental processes and their impact on cooperation

  • Impact of culture on (business-related) behaviour and mental processes

  • Classical studies of culture in a business perspective: Hall, Hofstede, Trompenaars, Globe

• Characteristics of business cultures in:

  • Asia/China

  • Europe

  • Latin America

  • North America

• Seminar

• Lectures incl. practitioners’ best practices

• Interactive case studies

• (Short) presentations

• Results-oriented presentations in oral and written form

Formal: -

Knowledge and Competencies: -

Academic paper on a business-culture-related topic of choice

• Successful completion of examination

• Social competence

M.A. Business Management

Barmeyer, Christoph I.; Franklin, Peter (eds): Intercultural management. A case-based approach to achieving complementarity and synergy. New York: Palgrave Macmillan: 2016

Bhagat, Rabi S.; Steers, Richard M. (eds.): Cambridge Handbook of Culture, Organizations, and Work. Cambridge University Press: 2009.

de Jongste, Henri: Intercultural interaction and mental models. http://www.sietareu.org/activities/congress2013/programme-ad-workshops

Ferraro, Gary P. and Briody, Elizabeth K.: The Cultural Dimension of Global Business. Seventh edition. Pearson: 2012.

Hofstede, Geert; Hofstede, Gert Jan; Minkov, Michael: Cultures and Organizations: Software for the Mind, Third Edition. Mc-Graw-Hill: 2010.

Matsumoto, David: Culture, Context, and Behavior, Journal of Personality, 75(6), 2007: 1285-1319.

Mead, Richard and Andrews, Tim G.: International Management: Culture and Beyond. Wiley, 2009.

Nakata, Cheryl (ed.): Beyond Hofstede: Culture Frameworks for Global Marketing and Management. Palgrave: 2009.

Nguyen-Phuong-Mai, Mai: Cross-cultural management. With insights from brain science. London: Routledge: 2019.

Tomalin, Barry; Nicks, Mike: The World's Business Cultures and How to Unlock Them, Second Edition. Thorogood: 2010.

Trompenaars, Fons and Hampden-Turner, Charles: Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business. Third edition. McGraw-Hill: 2011.

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge 

The students can/know/apply

• the importance and crucial role of Human Resource Management in Project Management,

• key functions and fundamental concepts of HRM and their impact on the project’s success

• core issues of human resource organization in projects, e.g. approaches and activities for team building and managing,

• different approaches on how to influence motivation and engagement effectively,

• the specific leadership role in project management and how to cope with it successfully,

• concepts of managing oneself,

• important soft skills and tools in project management like feedback, conflict management, principles of intercultural or remote communication,

2.1.2 Skills 

The Students can/know/apply

• develop tailored concepts for the organization of human resources in a project,

• team building principles and adapt them to specific situations,

• different concepts of motivation to influence individual team members and the team as a whole,

• different leadership roles suitable for the situation and the respective team members,

• how to manage themselves also in challenging project situations under pressure,

• different communication styles depending on the target group / stakeholders,

• manage diverse teams and are able solve conflicts in projects based on current methods and tools.

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The Students can/know/apply

• handle work or study contexts that are complex, unpredictable and require new strategic approaches,

• how to compose an efficient team with the help of competence management

• lead and coordinate both teams and themselves as an individual in the team in a motivating and results-oriented way,

• how to cope with complexities while working in diverse international teams,

• improve cooperation in and among groups while applying appropriate methods, tools and soft skills,

• persuasively present individual and team results that refer to complex and demanding assessments/conditions.

2.2.2 Autonomy

The Students can/know/apply

• try, apply and further develop appropriate concepts of HRM in project management,

• reflect themselves in their future project management role in order to develop individual leadership approaches, -roles and –styles in project management,

• link their experiences and knowledge in HRM with other project-related topics / principal company issues and discuss how to handle potential frictions successfully

• Introduction: Human Resource Management in Projects

• The Role of Human Resources in Projects

• Key Functions of Human Resource Management in Projects

• Team Building

• Motivation, Engagement, and Commitment

• Leadership

• Communication

• Organizational Development and Change Management

• Health and Safety

Course description:

Professional Human Resource Management is a crucial factor for every project’s effectiveness and success. However, even today it is often still underestimated.

Human Resources for projects must be selected carefully and qualified accordingly. Building and developing a proper project team is one of the key success factors. Leadership in projects without having disciplinary responsibility is probably one of the most challenging leadership roles you can take in an organization. Leadership styles themselves shape the framework of collaboration within a project. Moreover, the application of soft skills is essential for every modern project manager and an important success factor (e. g. use of conflict management skills, intercultural or remote communication, negotiation).

This course aims to familiarize students with current approaches in Human Resource Management in Projects - including the respective recent research fields. It illustrates and elaborates how students can apply their HRM knowledge and skills for own future projects.

Lectures incl. practitioners’ best practices, interactive case studies, group working activities, role plays, short presentations, results-oriented presentations in oral and written form

• Lectures introducing theoretical frameworks, concepts, methods and tools

• Group work to practice concepts and methods, to develop skills and to work on case studies

• Home work to add individual contributions

• Presentations for communication, discussion and reflection of results

Formal: -

Knowledge and Competencies: -

• Examination (60 minutes) (75%) and

• Continuous assessment (coursework assignment – 5 pages, presentation – 30 min.) (25%)

Successful completion of examination and assessment in course (presentation individual / group)

M.A. European Master in Project Management, M.A. Business Management

• Armstrong, Michael: Armstrong’s Handbook of Management and Leadership for HR, 4th Edition, Philadelphia 2016

• Armstrong, Michael: Armstrong‘s Handbook of Human Resource Management Practice, 15th Edition, London; New York 2020

• Dessler, Gary: Human Resource Management, Global Edition,16th Edition, Upper Saddle River/New Jersey 2019

• Hawkins, Peter (Ed.): Leadership Team Coaching in Practice, 2nd Edition, London; New York 2018

2.1 Fachkompetenz

2.1.1 Wissen 

Die Studierenden

• überblicken die Bedeutung von digitalen Plattformen und Medien für das Marketing und kennen die aktuellen Entwicklungen und Trends 

• verstehen die Komplexität und Dynamik der digitalen Unternehmens-umwelt und können diese mittels ausgewählter Verfahren analysieren und bewerten  

• besitzen vertiefte Kenntnisse über Struktur und Erlösmechanismen digitaler Geschäftsmodelle 

• kennen und verstehen den Prozess und die Kernelemente der Entwicklung einer digitalen Marketingstrategie 

• können die Elemente des traditionellen Marketing-Mix auf den digitalen Kontext anwenden und adaptieren 

• verstehen, welche neuen Formen der Kundenansprache sich aus digitalen Plattformen und Medien für das Relationship Marketing ergeben  

• kennen Funktionsweise und Potenzial von Künstlicher Intelligenz (KI) und Big Data und können die damit einhergehenden zentralen (datenschutz-)rechtlichen und ethischen Aspekte beurteilen

• wissen, wie KPIs und Instrumente zur Messung der Effektivität digitaler Marketingmaßnahmen eingesetzt und bewertet werden

Darüber hinaus wenden die Studierenden das in der Vorlesung erworbene Wissen im Rahmen eines begleitenden Projektseminars auf Fragestellungen des digitalen Marketing Managements eines realen oder virtuellen Unternehmens an. Dabei bedienen sie sich sowohl der erlernten Konzepte, Modelle und Instrumente als auch verschiedener wissenschaftlicher Forschungsmethoden.    

2.1.2 Fertigkeiten

Die Studierenden können 

• die Grundlagen des digitalen Marketings erläutern 

• die Bedeutung der Digitalisierung für das Marketing Management und damit einhergehende Möglichkeiten und Herausforderungen für Unternehmen selbstständig beurteilen und reflektieren 

• den Einsatz unterschiedlicher Marketinginstrumente in Abhängigkeit von der digitalen Marketingstrategie bewerten sowie geeignete Instrumente auswählen und erfolgreich einsetzen 

• erlernte Konzepte und Methoden des digitalen Marketing Managements auf reale Use Cases anwenden

• sich wissenschaftlicher Erkenntnisse sowie qualitativer und quantitativer Forschungsmethoden bedienen, um Problemstellungen des digitalen Marketings aus der Unternehmenspraxis zu analysieren und zu bewerten  

• vorliegende Informationen und gewonnene Erkenntnisse strukturiert aufbereiten, in konkrete Handlungsempfehlungen überführen und zielgruppengerecht präsentieren 

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden erwerben die Fertigkeit

• arbeitsteilig und ergebnisorientiert an komplexen Fragestellungen des digitalen Marketings in Gruppen zu arbeiten 

• unterschiedliche Sichtweisen und Standpunkte in einen Entscheidungsprozess einzubeziehen und mit resultierenden Trade-offs sowie Ziel- und Meinungskonflikten umzugehen 

• Ergebnisse professionell und fachlich fundiert in einem anspruchsvollen Umfeld zu präsentieren und zu verteidigen 

• Lösungsansätze und Handlungsempfehlungen anderer Teams kritisch zu bewerten, zu diskutieren und durch angemessenes und sachliches Feedback gemeinsam weiterzuentwickeln  

2.2.2 Selbstständigkeit

Die Studenten können 

• eigene Standpunkte und Haltungen gegenüber Modellen und Konzepten einnehmen und in Diskussionen verteidigen 

• erworbenes Wissen eigenständig und lösungsorientiert auf reale Use Cases anwenden 

• Wissenschaftliche Forschungsarbeiten und -methoden nutzen, um spezifische Problemstellungen realer Unternehmen eigen-verantwortlich zu analysieren, zu bewerten und fundierte Handlungs-empfehlungen abzuleiten 

Die Digitalisierung verändert das Konsum- und Kaufverhalten grundlegend: Konsumenten sind durch digitale Plattformen wie Google, Facebook oder Amazon eng miteinander vernetzt und besser über Produkte und Dienstleistungen informiert als je zuvor. Durch Smartphones und Online-Shops verändern sich traditionelle Einkaufsgewohnheiten. Gleichzeitig entstehen für Unternehmen durch neue digitale Touchpoints und Kommunikations-kanäle sowie durch die Verfügbarkeit umfassender Kundendaten neue Möglichkeiten einer individuellen und zielgerichteten Kundenansprache. Eine Anpassung bzw. Erweiterung des klassischen Marketings hin zu einem digitalen Marketing Management ist daher zentral für den Markterfolg von Unternehmen in der heutigen digitalen Welt. 

Die Veranstaltung gibt einen umfassenden und anwendungsorientierten Überblick über die Instrumente, Methoden und Konzepte des digitalen Marketing Managements. Dabei werden sowohl traditionelle Marketingmodelle auf den digitalen Kontext angewendet, als auch neue Modelle, Konzepte und Instrumente behandelt. Konkret werden die folgenden Themenschwerpunkte abgedeckt:  

• Grundlagen des digitalen Marketing Managements:  Begrifflichkeiten, Bedeutung und Trends 

• Besonderheiten der digitalen Mikro- und Makroumwelt 

• digitale Geschäfts- und Erlösmodelle

• Kernelemente und Entwicklungsprozess einer digitalen Marketing-strategie 

• digitale Produktpolitik: Innovationsmanagement, digitale Produkt-gestaltung und digitales Markenmanagement 

• digitale Preispolitik: Besonderheiten der Bepreisung digitaler Produkte, innovative Preismodelle und -strategien

• digitale Vertriebspolitik: digitale Absatzkanäle, Absatzmittler und Vertriebssysteme

• digitale Kommunikationspolitik I: Suchmaschinenmarketing, Affiliate Marketing und Display Advertising

• digitale Kommunikationspolitik II: Social Media Marketing, Virales Marketing und Influencer Marketing 

• Online Relationship Marketing I: Permission-Marketing und Loyalitäts-programme 

• Online Relationship Marketing II: Personalisierung und Targeting mittels KI und Big Data

• Monitoring und Performance Optimierung digitaler Kanäle 

In der Vorlesung werden verschiedene Lehrformen eingesetzt, um den Studierenden eine ganzheitliche und anwendungsorientierte Perspektive auf das digitale Marketing Management zu vermitteln:  

• Vorlesung / seminaristischer Unterricht zur Vermittlung von Fach- und Methodenwissen, inkl. Best Practices aus der Unternehmenspraxis (z.B. in Form von Gastvorträgen) 

• Selbststudium der begleitenden Pflichtlektüre zur Vertiefung der gelernten Inhalte (insb. Aufsätze aus wissenschaftlichen Fachzeit-schriften) 

• Lösung von Case Studies zur Anwendung und Überprüfung des erlernten Wissens   

• Bearbeitung konkreter Problemstellungen des digitalen Marketing Managements eines realen oder virtuellen Unternehmens in Gruppen mit anschließender Präsentation der Ergebnisse in schriftlicher und mündlicher Form 

Formal: keine

Inhaltlich: keine

• Klausur 50% (90 Minuten)

• semesterbegleitende Teilleistung: 50%

Bestandene Prüfung  

M.A. Business Management, M.Sc. Wirtschaftsinformatik 

Basisliteratur 

Chaffey, Dave; Ellis-Chadwick, Fiona (2019). Digital marketing: Strategy, implementation and practice. Pearson Education Limited. 

Heinemann, Gerrit (2020). Der neue Online-Handel: Geschäftsmodelle, Geschäftssysteme und Benchmarks im E-Commerce. Springer-Verlag. 

Kollmann, Tobias (2020). Digital Marketing: Grundlagen der Absatzpolitik in der Digitalen Wirtschaft. Verlag W. Kohlhammer. 

Kotler, Philip; Kartajaya, Hermawan; Setiawan, Iwan (2017). Marketing 4.0: Moving from traditional to digital. John Wiley & Sons, Inc.

Meffert, Heribert; Burmann, Christoph; Kirchgeorg, Manfred, Eisenbeiß, Maik (2019). Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele. SpringerGabler. 

Tuten, Tracy L. (2020). Principles of Marketing for a Digital Age. SAGE Publications Limited. 

Weiterführende Literatur (Auswahl)

Dinner, Isaac M., Heerde van, Harald J.; Neslin, Scott A. (2014). Driving online and offline sales: The cross-channel effects of traditional, online display and paid search advertising, in: Journal of Marketing Research, 51. Jg., Nr. 5, S. 527-545. 

Erevelles, Sunil; Fukawa, Nobuyuki; Swayne, Linda (2016). Big Data consumer analytics and the transformation of marketing, in: Journal of Business Research, 69. Jg., S. 897-904. 

Kannan, P.K.; Kopalle, Praveen K. (2001). Dynamic pricing on the Internet: Importance and implications for consumer behavior, in: International Journal of Electronic Commerce, 5. Jg., S. 63-83.

Palmatier, Robert W.; Stern, Louis W.; El-Ansary, Adel I. (2016). Marketing channel strategy: An omni-channel approach. Routledge. 

Palmatier, Robert W.; Steinhoff, Lena (2019). Relationship marketing in the digital age. Routledge. 

Reto, Felix; Rauschnabel, Philipp A.; Hinsch, Chris (2017). Elements of strategic social media marketing: A holistic framework, in: Journal of Business Research, 70 Jg.; S. 118-126.

2.1 Fachkompetenz 

2.1.1 Wissen

Die Studierenden kennen die zentrale Bedeutung des Unternehmenswertes für eine langfristig erfolgreiche Führung des Unternehmens sowie die Ziele und Prinzipien eines entsprechend angelegten Value based Management (Wertorientierte Unternehmensführung). Sie kennen das Spektrum wertsteigernder Strategien und Maßnahmen für das Unternehmen sowie die bei ihrer Erarbeitung und Umsetzung bedeutsamen Steuerungsgrößen und Methoden. Die Studierenden beziehen vor dem Hintergrund der Anforderungen der Share- und Stakeholder des Unternehmens das Unternehmenscontrolling umfassend in ihre Analyse- und Gestaltungshandlungen ein.

2.1.2 Fertigkeiten

Die Studierenden entwerfen und analysieren aufbauend auf den Zielen und Handlungsprinzipien der Wertorientierten Unternehmensführung umfassend angelegte wertsteigernde strategische Konzeptionen für das Unternehmen und erkennen problemorientiert die (sich gegebenenfalls im Zeitablauf wandelnden) Anforderungen und Konsequenzen für die verschiedenen Funktionsbereiche und Handlungsfelder des Unternehmens; in diesem Zusammenhang werden die Steuerungsgrößen und Methoden der Wertorientierten Unternehmensführung angemessen bezüglich ihrer Leistungsfähigkeit beurteilt und treffsicher zur Realisierung nachhaltig erfolgreicher Handlungskonzeptionen angewendet.

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden vertiefen ihre Kompetenzen im Bereich der Führung wie auch der Teamarbeit (insbesondere im Hinblick auf Kommunikations- und soziale Fähigkeiten). Sie erkennen die im Regelfall funktions- bzw. bereichsübergreifenden Konsequenzen der erfolgreichen Implementierung einer Wertorientierten Unternehmensführung im gesamten Unternehmen (oftmals im Rahmen einer Prinzipal-Agenten-Konstellation) und entwerfen auf Basis angemessener Analysen eine interessenausgleichende Anreizstruktur für die Beteiligten.

2.2.2 Selbstständigkeit

Die Studierenden reflektieren und beurteilen selbständig die inhaltliche und methodische Qualität von grundlegenden Strategien und Steuerungsgrößen der Wertorientierten Unternehmensführung. Aufgrund ihrer – durch die Bearbeitung von Cases verstärkten – anwendungsorientierten Kenntnisse sind die Studierenden in der Lage, Modifikationen an etablierten Steuerungsgrößen und Methoden vorzunehmen und gegebenenfalls neue Steuerungskonzeptionen zu entwickeln, so dass insgesamt situationsgerechte Lösungen realisiert werden können. Sie sind zudem im Stande, kritisch die generelle Wirksamkeit der Wertorientierten Unternehmensführung im Vergleich zu konkurrierenden Ansätzen der Unternehmensführung sowie im Zusammenspiel mit komplementären Konzeptionen zu bewerten und daraus anwendungsorientiert die richtigen Schlüsse zu ziehen.

Die Veranstaltung vermittelt die grundlegenden strategischen und operativen Elemente der Wertorientierten Unternehmensführung in analytisch-planerischer sowie implementierungsbezogener Hinsicht:

• Prinzipien und Zielsysteme einer Wertorientierten Unternehmensführung 

• Share- und Stakeholder Value als Bezugsgrößen

• Systematik wertsteigernder Strategien für das Unternehmen (einschließlich einer Differenzierung nach Bezugsebenen)

• Werttreiber und Werttreibermodelle

• Balanced Scorecard als umfassendes Analyse- und Gestaltungskonzept

• Steuerungs- bzw. Führungsgrößen der Wertorientierten Unternehmensführung (wie z.B. Economic Value Added, Operating Profit, Discounted Cash Flow): Konzeption, Operationalisierung, Aussagekraft und Informationserfordernisse

• Konsequenzen für die Funktionsbereiche und Handlungsfelder des Unternehmens (operative Umsetzung der Wertorientierten Unternehmensführung)

• Rolle des Unternehmenscontrolling als Steuerungssystem

• Wertorientierte Anreizgestaltung im Unternehmen

• Prozessbezogene und strukturelle Perspektiven der Wertorientierten Unternehmensführung.

Seminaristischer Unterricht mit Projektarbeiten und Case studies

Formal: keine

Inhaltlich: Grundlagenkenntnisse Unternehmensführung, Organisation, Controlling, HR-Management sowie Unternehmensrechnung und Finanzierung

• Semesterbegleitende Teilleistung (50%)

• Klausur (50%) (60 Minuten)

Bestandene Modulklausur sowie semesterbegleitende Prüfungsleistung

M.A. Business Management, M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung

Büchler, J. P. (2014): Strategie entwickeln, umsetzen und optimieren. München/Hallbergmoos, 2014

Coenenberg, A. G./Salfeld, R./Schultze, W. (2015): Wertorientierte Unternehmensführung, 3. Aufl., Stuttgart 2015.

Copeland, T./Koller, T./Murrin, J. (1998): Unternehmenswert. Methoden und Strategien für eine wertorientierte Unternehmensführung, 3. Auflage, Frankfurt/ Main 2002 

Faix, A. (2019): Auswahl von Verfahren zur Wertbestimmung. Beitrag zur Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung, Arbeitspapier, Dortmund 2019 (DOI: 10.13140/RG.2.2.34666.77764).

Firk, S./Wolff, M. (2018): Wertorientierung kann sich lohnen, in: Controlling & Management Review, Heft 2, 2018, S. 52 – 56.

Hahn D./Taylor, B. (2006): Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung, 9. Aufl., Heidelberg, 2006 

Herter, R. N. (1994): Unternehmenswertorientiertes Management, München 1994 

Rappaport, A. (2006): Ten Ways to Create Shareholder Value, Harvard Business Review, Sept. 2006.

Stern, J. M./Shiely, J. S./Ross, I. (2001): The EVA Challenge, New York u.a. 2001

Stewart, G. B. (1999): The Quest for Value, 2. Aufl., New York, 1999 

Hintergrund: Dieses Wahlpflichtmodul soll der Studiengangsleitung in Abstimmung mit dem Dekanat ermöglichen, zu aktuellen Themen, die z. B. auf Gesetzesänderungen, Technologieentwicklungen oder wirtschaftlichen Situationen („Krise“) beruhen, spezielle und i. d. R. einmalige WPM-Angebote zu genehmigen. Solche flexiblen Angebote wurden von einigen Fachgruppen gewünscht und lassen sich auch fachgruppenübergreifend denken (z. B. BWL+VWL oder BWL + Recht). Auch das Angebot eines Wahlpflichtmoduls über die Teilnahme an der Ruhr Master School (RMS) kann als „aktuelles Thema“ bereitgestellt werden. 

Die Studierenden kennen den Kontext und die grundlegenden Theorien zu dem „aktuellen Thema“, entwickeln Lösungsmöglichkeiten für die „neuartige“ Problematik und  üben dabei auch innovative Forschungsmethoden, selbständiges Lernen, Gruppenarbeit und Präsentationen.

Die Inhalte und die Form (seminaristisch oder im Block) der Veranstaltungen sind von den anbietenden Dozenten rechtzeitig zu konkretisieren und in einer ankündigenden Modulbeschreibung bekannt zu machen.  

Powerpoint-unterstützte dialogorientierte Veranstaltungen mit praktischen Beispielen.

Begleitende Pflichtlektüre von angegebenen Quellen sowie selbständige Recherchen zu aktuellen Themen und praktischen Problemen bzw. Anwendungen.

Gruppenarbeit, moderierte Diskussion, „learning by doing“, Selbständiges Erarbeiten von Referaten, Präsentation von Referaten und Gruppenergebnissen unter zeitlichen Restriktionen.

Es ist empfehlenswert, externe Experten zu Vorträgen einzuladen oder als Lehrbeauftragte an den Veranstaltungen zu beteiligen.

Formal: Keine

Inhaltlich: Sind jeweils von den Dozenten vorzugeben

Klausur am Ende des Semesters sowie ggf. eine semesterbegleitende Prüfungsleistung

Bestandene Modulklausur sowie erfolgreiche semesterbegleitende Seminarleistung

M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge 

International Co-operation and Communication

The students are able to

• Explain the components of situations of interaction

• Explain the relationship between role behaviour and situational context

• Explain the understanding of role behaviours as the re-construction of mental processes through observing behaviour

• Explain the role of culture in the attribution of meaning to situational contexts and role behaviours

Change Management

The students can explain

• core aspects of changes - types of changes, needs and reasons for change, aims of change,

• the role of change drivers, change opponents and change agents,

• an organizational change by using object role models describing the situation before and after changes,

• the role of stakeholders in change management and their responsibilities, interests and impacts,

• how to manage a change process, how to deal with change requests,

• impact analysis and sensitivity analysis,

the role of value management in change management.

2.1.2 Skills 

International Co-operation and Communication

The students are able to 

• Analyse descriptions of proto-typical situational contexts

• Analyse differences in the way cultures attribute meanings to situational contexts and role behaviours

• Analyse their own and others’ perspectives of situational contexts and role behaviours

• Analyse concrete situational contexts in which they interact with others

• Apply their insights when managing project-related co-operation in international situational contexts

Change Management

The students are able to 

• analyse the main reasons and perspectives of changes in selected cases,

• analyse the impact of changes by influence analysis and sensitivity analysis in selected cases,

• prepare change by using simulation models in selected cases,

• develop change management concepts in selected cases.

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

International Co-operation and Communication

The Students

• develop a deeper understanding of their own and others’ role behaviours

• develop fresh perspectives of situational contexts by escaping from the “ladder of inference”

• can negotiate differences in the assessment of role behaviours

• know how to optimise situational contexts for international co-operation

• can successfully participate in teams in a results-oriented fashion, and lead and coordinate such teams,

• can present and defend team results in a complex and demanding environment.

2.2.2 Autonomy

International Co-operation and Communication

The Students 

• Can identify the challenges of international co-operation and can develop strategies to meet them

• Are able to interpret information about different cultures and can assess how cultures are likely to affect situational contexts in international projects

• Are able to distinguish between personality characteristics and cultural characteristics and avoid stereotyping

• Are aware of the emotional responses likely to emerge in situations of international co-operation and know how to deal with them.

Change Management

The Students can/know/apply

• manage and transform work or study contexts that are complex, unpredictable and require new strategic approaches,

• reflect operational challenges of a company in the background of social values,

• the interplay between economic regulation and institutional framework and the strategic outline of a company and is able to derive an own mind on it,

• work out independent projects and ideas and can do what is necessary to carry out a sustainable management initiative

• Lectures introducing concepts and methods

• Class discussions

• Group work to practice concepts and methods, to develop skills and to work on case studies

• Home work to add individual contributions

• Presentations to communicate results

• Lectures introducing concepts and methods

• Class discussions

• Group work to practice concepts and methods, to develop skills and to work on case studies

• Home work to add individual contributions

• Presentations to communicate results

Formal: -

Knowledge and Competencies: -

International Co-operation and Communication

• 50% contributions within the course (presentations)

• 50% written examination at the end of the course (60 minutes)

Change Management

• 50% contributions within the course (homework, group work, presentations, case studies)

• 50% written or oral examination at the end of the course

Successful completion of examination, Presentation (individual / group)

M.A. European Master in Project Management, M.A. Business Management

International Co-operation and Communication

• Matsumoto, David: Culture, Context, and Behavior, Journal of Personality, 75(6), 2007: 1285-1319.

• Burgoon, Judee K.; Ebesu Hubbard, Amy S.: Cross-cultural and intercultural applications of expectancy violations theory and interaction adaptation theory. In Gudykunst, William B.: Theorizing about intercultural communication. Sage: 2005, 149–171.

• Nishida, Hiroko: Cultural schema theory. In: Gudykunst, William B. (Ed.), Theorizing about intercultural communication. SAGE: 2005, 401–418.

• Bhagat, Rabi S.; Steers, Richard M. (eds.): Cambridge Handbook of Culture, Organizations, and Work. Cambridge University Press: 2009.

• Hofstede, Geert; Hofstede, Gert Jan; Minkov, Michael: Cultures and Organizations: Software for the Mind, Third Edition. Mc-Graw-Hill: 2010.

• Nakata, Cheryl (ed.): Beyond Hofstede: Culture Frameworks for Global Marketing and Management. Palgrave: 2009.

• Tomalin, Barry; Nicks, Mike: The World's Business Cultures and How to Unlock Them, Second Edition. Torogood: 2010.

Change Management

• Cummings, Thomas and Worley, Christopher: Organization Development & Change, 10th Edition, Cengage Learning. ISBN: 978-1-133-19405-5

• PMBOK® - 5th edition, PMI® 2013.

• Kerzner, Harold: Project Management, 10th edition, New York 2009.

• Schelle, Heinz; Ottmann, Roland; Pfeifer, Astrid: Project Manager, GPM 2006.

• Cameron, Esthert; Green, Mike: Making Sense of Change Management, 2nd edition, London 2009.

• Kotter, John: Leading Change, Harvard Business School Press 1996.

• Kotter, John; e.a.: Harvard Business Review on Change, Harvard Business School Press 2005

• Senge, Peter: The Fifth Discipline, 2006, ISBN 0385517254.

• Trompenaars, Fons; e.a.: Managing Change – across corp. cultures, 2004

• Gardner, Howard: Changing Minds, 2004

• Sadler, Philip: Designing organizations, 1994.

• Schindler, M.; Eppler, M. J.: Harvesting Project Knowledge: A Review of Project Learning Methods and Success Factors. In: International Journal of Project Management 21 (2003), pages 219-228.

• Morris, Peter: Translating Corporate Strategy into Project Strategy, PMI 2004.

• Harvard Business Review on Knowledge Management (Harvard Business Review Paperback Series) by Peter Ferdinand Drucker, David Garvin, Dorothy Leonard, Susan Straus, John Seely Brown, Publisher: Harvard Business School Press 1998.

• Dallas, Michael; Langdon, Davis : Management of Value, OGC, APM Group und Stephanie Clackworthy von Stationery Office, London 2010, ISBN 0113312768.

2.1 Fachkompetenz 

2.1.1 Wissen

Die Studierenden 

• kennen die wichtigsten und bedeutendsten Methoden, Instrumente und Konzepte des Strategischen Managements und des Strategie-Entwicklungsprozesses,

• wenden Instrumente zur Analyse und Interpretation von qualitativen und quantitativen Daten an,

• wissen, wie ein Geschäftsplan aufgesetzt und in Entscheidungsgremien präsentiert und verteidigt wird.

2.1.2 Fertigkeiten

Die Studierenden

• können Entscheidungssituationen unter Einsatz fachspezifischer Instrumente analysieren und fachliche Empfehlungen zum anwendungsorientierten Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzung geben,

• setzen qualitative und quantitative Management-Tools zur strategischen Analyse und Strategieentwicklung ein,

• können kritische Bereiche des Prozesses der Strategieentwicklung und -umsetzung identifizieren und lösen

• sind in der Lage auch mit strategischen Zielkonflikten umzugehen sowie Empfehlungen zum Umgang mit dieser Situation abzugeben.

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden erwerben die Fertigkeit,

• mit spezifischen Herausforderungen in Entscheidungssituationen und Konfliktsituationen im Bereich der Strategie- und Zielausrichtung umzugehen,

• Teams in den einzelnen Prozessschritten der Strategieentwicklung zu begleiten und zu führen,

• relevante Informationen für diverse Stakeholder-Gruppen aufzubereiten und zu präsentieren.

2.2.2 Selbstständigkeit

Die Studierenden können

• Strategieoptionen für spezifische Unternehmen in ausgewählten Märkten entwickeln, bewerten und umsetzen,

• eigenständig Strategieentwickungs- und Entscheidungsprozesse auch unter Beachtung von Unsicherheit / Ungewissheit und begrenzter Information entwickeln

• Geschäftsmodelle kritisch hinterfragen und Möglichkeiten der Optimierung aufzeigen.

In diesem Modul werden anwendungsorientierte Instrumente, Methoden und Konzepte des Strategischen Managements thematisiert. Dabei stehen die Bezüge zu den Prozessphasen der Zielbildung, der Strategischen Analyse bestehend aus Unternehmens- und Umweltanalyse, Strategie-Wahl und -implementierung sowie der Strategischen Kontrolle im Mittelpunkt. 

Im Rahmen der Unternehmensanalyse werden insbesondere die Ressourcenanalyse, das Kernkompetenzmanagement auf Basis des VRIO-Ansatzes und die Wertkettenanalyse basierend auf einer Kostenstrukturanalyse, eine vergleichende Wettbewerberanalyse anwendungsorientiert berücksichtigt, um daraus eine fundierte Stärken- und Schwächenanalyse abzuleiten.

Die Umweltanalyse greift auf die globale Umweltanalyse (PESTEL-Analyse), die zu beachtenden Mega-Trends, das Stakeholder-Management, die Analyse Strategischer Gruppen und der Konkurrenten, die Branchenstrukturanalyse nach Porter, den Technologielebenszyklus sowie die Marktsegmentierungsansätze zurück. Aus den Ergebnissen der Umweltanalyse werden dann Gelegenheiten und Bedrohungen festgehalten. 

Die Ergebniszusammenführung der Strategischen Analyse erfolgt im Rahmen einer fundierten SWOT-Matrix in der sowohl die Ergebnisse der Stärken- und Schwächenanalyse sowie die Gelegenheiten und Bedrohungen aus der Umweltanalyse erfasst werden. Darauf aufbauend werden gezielt Strategien in der SWOT-Matrix abgeleitet und erfasst. Dabei werden diverse Instrumente der Managementlehre eingesetzt – bspw. Portfolio-Analysen (BCG-Portfolio u.a.), das Produktlebenszykluskonzept, das Erfahrungskurvenkonzept, der Marketing-Mix, Ansätze zur gezielten Marktsegmentierung sowie die bedeutenden Möglichkeiten der Strategieklassifikationen (Wettbewerbsstrategien nach Porter, Wachstumsstrategien nach Ansoff) u.v.m.

Darauf aufbauend werden wichtige Aspekte der Strategie-Implementierung und der Strategischen Kontrolle sowie aktuelle Neuentwicklungen aus der Digitalisierung und dem Themenfeld der Künstlichen Intelligenz thematisiert. 

Eine besondere Beachtung findet die Erhaltung der unternehmerischen Aktions- und Reaktionsfähigkeit, um der steigenden Komplexität und der Ungewissheit / Unsicherheit besser begegnen zu können. Insofern werden die Anforderungen an modernes Strategisches Management und die Komplexitätshandhabung bspw. mit Hilfe von Steuerungssystemen (unternehmerisches Navigationssystem nach Malik) vermittelt. 

Vorlesung / Seminaristische Veranstaltung inklusive:

• moderierte Praxisbeispiele und praxisorientierte Anwendungen

• Gruppenarbeiten

• Ggf. Gastvorträge und Exkursionen

Formal: keine

Inhaltlich: Grundlagenkenntnisse aus den Themenfeldern des Strategischen Managements und der Unternehmensführung (aus wirtschaftswissenschaftlichen Bachelor-Studiengängen)

• Schriftliche Prüfung 
   (0% bis 100% Bewertungsanteil; Festlegung zu Beginn der LV)

• Hausarbeit / Präsentation / o. ä.
   (0% bis 100% Bewertungsanteil; Festlegung zu Beginn der LV)

In Summe muss in den o. g. Prüfungsteilen die erforderliche Mindestpunktzahl erreicht werden.

M.A. Business Management

Bea, Franz X.; Haas, Jürgen: Strategisches Management, Konstanz, München 2017

Büchler, Jan-Philipp: Strategie entwickeln, umsetzen und optimieren, Halbergmoos 2018

Büchler, Jan-Philipp; Quarg, Sabine: Managementsimulation als korporativer Lernprozess zur Rationalitätssicherung. In: Planspiele – Erleben, was kommt. Bartschat, D.; Schwägele, S.; Trautwein, F.; Zürn, B. (Hrsg.), Books on Demand GmbH, Norderstedt 2014, ZMS-Schriftenreihe, Band 5, S. 33-68

Dillerup, Ralf; Stoi, Roman: Unternehmensführung, München 2016

Freter, Hermann: Markt- und Kundensegmentierung, Stuttgart, 2008

Gausemeier, Jürgen; Plass, Christoph: Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung, 2014

Göbel, Elisabeth: Unternehmensführung und Moral, Tübingen 2017

Göbel, Elisabeth: Entscheidungstheorie, Stuttgart 2018

Göbel, Elisabeth: Unternehmensethik - Grundlagen und praktische Umsetzung, Stuttgart 2017

Hirt, Michael: Die wichtigsten Strategietools für Manager - mehr Orientierung für den Unternehmenserfolg, München 2015 

Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen, Wiesbaden 2014

Johnson, Gerry; Whittington, Richard; Scholes, Kevan; Angwin, Duncan; Regnér, Patrick: Strategisches Management, Halbergmoos 2018

Jung, Rüdiger, Heinzen, Mareike und Sabine Quarg: Allgemeine Managementlehre, Berlin 2018

Kahneman, Daniel: Thinking, fast and slow. London 2011

Kerth, Klaus; Asum, Heiko; Stich, Volker: Die besten Strategietools in der Praxis, München 2015

Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim: Unternehmensführung, Wiesbaden 2015

Malik, Fredmund: Strategie, Frankfurt am Main, 2013

Müller-Stewens, Günter: Das Strategische Management als Disziplin – Meilensteine und Perspektiven seiner Entwicklung; in: Die Unternehmung 70. Jg. (2016) 4, S. 322-343

Müller-Stewens, Günter; Lechner, Christoph: Strategisches Management, Stuttgart 2016

Simon, Hermann: Strategie-Notstand. In: Manager Magazin 30. Jg. (2000) 7, S. 113-114

Schreyögg, Georg; Koch, Jochen: Grundlagen des Managements, Wiesbaden 2014

Schreyögg, Georg; Koch, Jochen; Steinmann, Horst: Grundlagen der Unternehmensführung, Wiesbaden 2013

Schwenker, Burkhard / Dauner-Lieb, Barbara: Gute Strategie: Der Ungewissheit offensiv begegnen Eine neue Agenda strategischer Führung. Ort 2017 

Welge, Martin K.; Al-Laham, Andreas; Eulerich, Marc: Strategisches Management, Wiesbaden 2017

Fachzeitschriften und Datenbanken

Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (BFuP)

Journal of Business Economics (JBE) (bis 2012 Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB))

Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfBF)

Harvard Business Manager

Harvard Business Review

M&A Review

WiSt – Wirtschaftswissenschaftliches Studium

Absatzwirtschaft

Beschaffung aktuell

Der Controller

Controlling

Datenbank Euromonitor

Datenbank Statista.com

MarketLine

u. a.

2.1 Fachkompetenz 

Die deutsche Unternehmensverfassung ist ihnen hinsichtlich des betriebswirtschaftlichen Handlungsrahmens als auch der volkswirtschaftlichen Tragweite bekannt. Die Studierenden können auf dieser Basis komplexe unternehmerische Entscheidungen hinsichtlich der Motivlage der Beteiligten einordnen und analysieren. Sie entwickeln ein Verständnis für die verschiedenen Einflussfaktoren einer Entscheidung und können diese sowohl aus der Sicht des Unternehmens als auch aus der Sicht des jeweils direkt betroffenen beurteilen. Der Einfluss gesellschaftlicher Entwicklungen auf den rechtlichen Rahmen der Unternehmensverfassung in einem ersten Schritt sowie der handlungsrelevanten Auswirkungen auf der Ebene der Unternehmen sind ihnen bekannt und können beurteilt werden. 

Die Aufgabe, die Kompetenz und die Verantwortung der Organe einer Kapitalgesellschaft (insbesondere einer Aktiengesellschaft) und der sich daraus ergebene Handlungsraum für die Akteure sind ihnen bekannt. Die Studierenden können auf dieser Basis auch komplexe Entscheidungssituationen beurteilen und deren Folgen beschreiben. Die mit unternehmerischen Entscheidungen verbundenen Handlungsoptionen können sie hinsichtlich rechtlicher, betriebswirtschaftlicher und ethischer Kriterien eigenständig bewerten und auf dieser Basis unterschiedliche Handlungsoptionen entwickeln.

2.1.1 Wissen

Die Studierenden begreifen den angelsächsische Begriff der Corporate Governance hinsichtlich der damit gestellten Anforderungen an die Unternehmen. Sie kennen die Historie der damit verbundenen Diskussion um eine „gute“ Unternehmensführung und -überwachung und können die Implikationen des Shareholder-Value-Ansatzes und des Stakeholder-Value-Ansatzes ableiten. 

Grundlegende ökonomische Erklärungsansätze der Corporate Governance wie z.B. die Prinzipal-Agenten-Theorie sind ihnen bekannt. Die rechtlichen Grundlagen der hiesigen Corporate Governance sind ihnen vertraut. Die deutsche Unternehmensverfassung können sie hinsichtlich ihrer Spezifika im internationalen Umfeld abgrenzen. Sie kennen das duale System von Vorstand und Aufsichtsrat sowie die sich hieraus ergebenen speziellen Handlungsfelder. Die Studierenden können kontextbezogen die jeweiligen Interessenlagen der handelnden Akteure interpretieren und deren Bedeutung für die Unternehmenspolitik und -strategie auch anhand von Fallbeispielen beurteilen.

Der am Überwachungsauftrag orientierte spezifische Informationsbedarf des Aufsichtsrats ist ihnen bekannt. Sie können die Bedeutung des internen und externen Rechnungswesens zur Befriedigung dessen Informationsbedarfs differenziert einordnen und die Anforderungen an die funktionalen Teilbereiche eines Unternehmens erschließen. Die Bedeutung der Validität von Informationen wird verstanden und die Anforderungen an die Ausgestaltung in der Praxis können bestimmt werden.

Die Studierenden verstehen die Entwicklungslinien der Corporate Governance und können aktuelle Gesetzesvorhaben hinsichtlich ihrer Relevanz für die Praxis einordnen. Auf Basis aktueller gesellschaftspolitischer Diskussionen können sie die Implikationen für die Corporate Governance erklären und Vorschläge für deren Berücksichtigung im Rahmen der Unternehmensverfassung formulieren.

2.1.2 Fertigkeiten

Die Studierenden sind in der Lage auf Basis umfangreicher rechtlichen Grundlagen betriebswirtschaftliche Handlungserfordernisse zu identifizieren. Dabei können sie die Intention von Gesetzesveränderungen beschreiben und die Implikationen für die Praxis einschätzen. Sie sind in der Lage, volkswirtschaftliche Konzepte (der neuen Institutionenökonomik) auf betriebswirtschaftliche Problemstellungen zu übertragen und die Vorteile und Nachteile einer solchen Vorgehensweise zu beurteilen. 

Die Studierenden entwickeln ein Verständnis für die Motivation von Individuen als Entscheidungsträger einer Organisation und können hieraus Konsequenzen für strategische und operative Entscheidungen vornehmen. Bereits bekannte betriebswirtschaftliche Konzepte können hinsichtlich rechtlicher Anforderungen einer differenzierten Beurteilung unterworfen werden, als dessen Ergebnis einerseits Handlungserfordernisse und andererseits potenzielle rechtliche Konsequenzen für die handelnden Akteure abgeleitet werden können. Die aktuellen gesellschaftspolitischen Diskussionen innerhalb des Themenfeldes der Corporate Governance können kritisch begleitet und hinsichtlich ihrer Entwicklungsrichtung beurteilt werden, so dass sich im unternehmerischen Kontext Anforderungen an das materielle Informationsniveau der Entscheidungsträger ableiten lassen.

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden entwickeln ein Gespür für unterschiedliche Motivationen der handelnden Akteure. Sie lernen das eigene Verständnis für die Rolle des Unternehmens – und damit der in diesen agierenden Personen – kritisch zu reflektieren und im Kontext der Corporate Governance einzuordnen. Die Studierenden erkennen diesbezüglich auch die Bedeutung des (eigenen) sozialen Handelns und haben die Möglichkeit, ihr Verhalten zu reflektieren. Sie tauschen sich über ihre Vorstellungen hinsichtlich der Verantwortung von Entscheidungsträgern aus und können persönliche und gesellschaftliche Konsequenzen von Handlungen sowohl bezogen auf rechtliche Konsequenzen, aber auch abseits hiervon beurteilen.

2.2.2 Selbstständigkeit

Die Studierenden können sich die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen von rechtlichen Veränderungen im Bereich der Unternehmensverfassung eigenständig erschließen. Sie können hier Veränderungen der Rechtslage auch ohne Unterstützung Dritter hinsichtlich ihrer Relevanz überprüfen und Problemstellungen in der Praxis anhand der Rechtslage einordnen. Der eigenverantwortliche Umgang mit verschiedenen Quellen zur differenzierten Beurteilung der Implikationen für die Praxis ist ihnen vertraut.

Das Spannungsfeld der Corporate Governance in historischer und gesellschaftspolitischer Hinsicht wird aufgezeigt. Ausgehend von Begriffskategorien aus dem Bereich der Soziologie wird ein grundsätzliches Verständnis für die Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft abgeleitet. Hierauf aufbauend wird auf Basis der bereits bekannten Ansätze des Shareholder- und Stakeholder-Values das Unternehmensinteresse als Leitmotiv für das idealtypische Handeln der einzelnen Akteure vorgestellt. Es folgt dessen Einordnung im Rahmen der Unternehmensverfassung. Ein Schwerpunkt liegt hierbei auf die Nachzeichnung der rechtlichen Entwicklungslinien, welche die Möglichkeit der Ableitung weiterer Entwicklungstendenzen eröffnet. Spannungsfelder innerhalb der Corporate Governance werden identifiziert und Lösungsansätze auch unter Rückgriff auf volkswirtschaftliche Konzepte erarbeitet. In der Literatur beschriebene Mechanismen der Corporate Governance werden hinsichtlich ihrer Wirksamkeit kritisch reflektiert. Die nationale Unternehmensverfassung wird in einem internationalen Kontext eingeordnet. Die Rolle des Aufsichtsrats als Charakteristikum des dualen Systems wird aufgegriffen und rechtliche und betriebswirtschaftliche Anforderungen an dieses Organ definiert; zugleich wird die Arbeit des Gremiums und dessen Selbstorganisation praxisnah vorgestellt. Der haftungsrechtliche Rahmen für die Organe des Unternehmens wird abgesteckt, so dass hierauf basierend Anforderungen für das Rechnungswesen und Controlling (inkl. Risikomanagement) abgeleitet werden können. Hierbei wird auch die differenzierte(re) Lage im Unternehmensverbund thematisiert. Abschließend werden aktuelle, komplexe Problemfelder der Corporate Governance diskutiert.

Stichpunktartige Struktur:

• Begriffliche Eingrenzung und Historie der Corporate Governance
• Rechtliche Grundlagen der Corporate Governance
• Erklärungsbeitrag der Neuen Institutionenökonomik
• Corporate Governance Mechanismen in Theorie und Praxis
• Rechtliche und betriebswirtschaftliche Anforderungen an den Aufsichtsrat
• Anforderungen an das Informationssystem des Unternehmens
• Aktuelle Problemstellungen der Corporate Governance aus der Praxis

Seminaristischer Unterricht, Gruppenarbeiten

Formal: keine

Inhaltlich: keine

• Semesterbegleitende Teilleistung (50%)

• Klausur (50%) (60 Minuten)

Bestandene Prüfung

M.A. Business Management, M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung

• Diederichs, Marc; Kißler, Martin: Aufsichtsratreporting. Corporate Governance, Compliance und Controlling, München 2008.

• Grundei, Jens: Zaumseil, Peter (Hrsg.): Der Aufsichtsrat im System der Corporate Governance. Betriebswirtschaftliche und juristische Perspektive, Heidelberg 2012.

• Freidank, Carl-Christian: Unternehmensüberwachung. Die Grundlagen betriebswirtschaftlicher Kontrolle, Prüfung und Aufsicht, München 2012.

• Hommelhoff, Peter; Hopt, Klaus J.; von Werder, Axel (Hrsg.): Handbuch Corporate Governance. Leitung börsennotierter Unternehmen in der Rechts- und Wirtschaftspraxis, 2. Auflage, Stuttgart 2009. 

• Kißler, Martin: Informationsmanagement für den Aufsichtsrat im Konzern. Controlling und Corporate Governance gestützte Gestaltungsempfehlungen für eine Management-Holding, Frankfurt am Main 2011. 

• Lutter, Marcus (Hrsg.): Holding-Handbuch, 5. Auflage, Köln 2015.

• Kremer, Thomas; Bachmann, Gregor; Lutter, Marcus; von Werder, Axel: Deutscher Corporate Governance Kodex: Kodex-Kommentar, 6. Auflage, München 2016. 

• Tricker, Bob: Corporate Governance. Principles, Policies and Practices, 4. Auflage, Oxford 2019.

• Wagenhof, Alfred: Controlling und Corporate Governance-Anforderungen, Berlin 2009.

2.1 Fachkompetenz

2.1.1 Wissen

Die Studierenden verstehen den Startupzyklus sowie die wesentlichen dabei zum Einsatz kommenden Startup-Managementtechniken. Der Fokus liegt auf Tools für digitale Geschäftsmodelle. Mögliche Themen umfassen:

• Geschäftsmodelle/Produkte entwerfen, entwickeln und verifizieren

• Lean-Startup Management Techniken

• Produkte digital vermarkten

• Geschäft international skalieren

• Wachstum finanzieren

• Geschäftsplanung

• Startups bewerten

• Exit für Gründer und Investoren erreichen

• Gründung und Führung einer Kapitalgesellschaft

Darüber hinaus verfügen die Studierende über Kenntnisse zur erfolgreichen Planung und Durchführung von M&A-Transaktionen. Im Mittelpunkt stehen dabei Kompetenzen in folgenden Themenbereichen: 

• Organisation und Ablaufsteuerung eines M&A-Projekts

• Unternehmensbewertung

• Due Diligence 

• Erfolgsfaktoren einer M&A-Transaktion

• Post-Merger-Management 

2.1.2 Fertigkeiten

Die Studierenden können wesentliche Startup-Managementtechniken auf echte Geschäftsideen anwenden und Ihre Ergebnisse Feedback-orientiert zur Diskussion stellen. 

Die Studierenden sind in der Lage im Rahmen von M&A-Projekten aktiv mitzuarbeiten und können diese fachlich mitgestalten. Dies reicht von der fundierten Vorbereitung eines M&A-Deals über die Durchführung bis hin zum Post-Merger-Management. 

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden erwerben die Fertigkeit, Aufgaben in Teams zu koordinieren und zu bearbeiten. Dies erfolgt mit wechselnden Verantwortlichkeiten und Arbeitsaufwänden der Teammitglieder, so dass die Studierenden lernen, über einen Zeitraum hinweg ein Team zu steuern und zu motivieren.

2.2.2 Selbstständigkeit

Die Studierenden können Theorie selbstständig auf Praxisprobleme anwenden. Sie können Einzelverantwortung und damit Teamführung im Rahmen von Teilaufgaben eines Teams übernehmen.

Entrepreneurship:

• Value-Proposition-Design zur Entwicklung von Geschäftsideen

• Business-Model-Canvas zur Modellierung von Geschäftsmodellen

• Lean Startup Management zur Beschleunigung der Produktentwicklung, z. B. durch Build-Measure-Lern-Zyklus und Minimum Viable Products

• Digitales Marketing, z. B. Google AdWords-Kampagnen zum effizienten Einsatz eines engen Marketingbudgets

• Startup-Finanzierung, z. B. Crowdfunding Kampagnen zur Finanzierung und Markenbildung

• Internationalisierung des Geschäfts, z. B. Tochtergesellschaften, Logistik/Zoll, Web-Strategie

• Businessplan mit Fokus auf Cashflow Planung

• Bewertung von Startups anhand verschiedener Bewertungsmethoden, insbesondere der Venture Capital-Methode. Technische Aspekte der Bewertung wie pre- vs. post-money oder Verwässerung

• Vorbereitung eines Exits der Gründer/Investoren via Übernahme durch ein anderes Unternehmen

• GmbH-Gründung, z. B. Vertragswerke GmbH, Gründungsprozess, Pflichten von Geschäftsführern

Mergers & Acquisitions (M&A):

• Begriffsverständnis und Formen von M&A

• Rahmenbedingungen und Regulatorisches Umfeld 

• Hauptakteure einer M&A-Transaktion und deren Motivlagen

• Organisation und Ablauf eines M&A-Deals mit seinen klassischen Meilensteinen (Grundsatzentscheidung, Ermittlung und Auswahl möglicher Targets/Kaufinteressenten, Kontaktaufnahme, Vertraulichkeitsvereinbarung, Teaser, Information Memorandum, Unverbindliche Kaufangebote, Due Diligence, Verbindliche Kaufangebote, Vertragsverhandlungen und -unterzeichnung (Signing), Übergabehandlungen (Closing) sowie Post-Merger-Management 

• Basiskenntnisse zu der Bewertung von Unternehmenseinheiten, der Due Diligence und dem Unternehmenskaufvertrag sowie dem Post-Merger-Management 

• Erfolgsfaktoren einer M&A-Transaktion

Vorlesung / Seminaristische Veranstaltung.

Formal: -

Inhaltlich: -

0 bis 100 % schriftliche Prüfung (60-120 Minuten) und ggf. 
0 bis 100 % Gruppenarbeit (Hausarbeiten/Präsentationen)
0 bis 20 % mündliche Beteiligung bei geblockten Veranstaltungsterminen

Regelmäßige und aktive Teilnahme an den Lehrveranstaltungen sowie Bestehen der Prüfung/en.

M.A. Business Management, M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung

Alemany, L.: Valuation of New Ventures, in Alemany, L.; Andreoli, J. (Hersg.): Entrepreneurial Finance, Cambridge 2018

Ballwieser, W.; Hachmeister, D.: Unternehmensbewertung: Prozess, Methoden und Probleme, Stuttgart 2013

Blank, S.; The Four Steps to the Epiphany, Pescadero CA 2013

Dittrich, F.: Bestimmungsfaktoren und Methoden der Pre-money-valuation innovativer Startups, in Faix, A.; Büchler J.-P. (Hersg.): Innovationsstrategien, Berlin 2018

Engelen, A.; Engelen, A.; Bachmann, J.-T.: Corporate Entrepreneurship, Wiesbaden 2015 

Kollmann, T.: E-Entrepreneurship: Grundlagen der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft, 6. Auflage, Wiesbaden 2016

Osterwalder, A.; Pigneur, Y.: Business Model Generation, Hoboken 2010

Osterwalder, A.; Pigneur, Y.: Value Proposition Design, Hoboken 2014

Ries, E.; The Lean Startup, London 2011

Rosenboom, P.: Harvesting: the Exit, in Alemany, L.; Andreoli, J. (Hersg.): Entrepreneurial Finance, Cambridge 2018

Literatur Mergers & Acquisitions:

Ballwieser: W. Unternehmensbewertung - Prozeß, Methoden und Probleme, 5. Auflage, Stuttgart, 2016

Berens, W.; Brauner, H. U. (Hrsg.): Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, 7. Auflage, Stuttgart 2013

Drukarczyk, J.; Schüler, A.: Unternehmensbewertung; 7. Auflage, München 2016

Hölters, W. (Hrsg.): Handbuch des Unternehmens- und Beteiligungskaufs, 6. Auflage, Köln 2005

Feix, T.; Büchler, J.-P., Straub, T.: Mergers & Acquisitions – Erfolgsfaktoren für mittelständische Unternehmen, Freiburg 2017

Hofnagel, J. R.:  Die Suche nach dem „passenden“ Finanzinvestor – Empfehlungen für die beratende Begleitung von Unternehmensverkäufen, in: BeraterBrief Betriebswirtschaft (BBB), Heft Nr. 3, 2007, S.75-82

Hofnagel, Johannes R.: Verkauf von Unternehmensteilen bzw. des Unternehmens als Sanierungsoption, in: Haarmeyer, Hans (Hrsg.), Sanierungs- und Insolvenz-management II – Grundlagen und Methoden, 2009, S. 309-396.

Jansen, S. A.: Mergers & Acquisitions – Unternehmensakquisitionen und –kooperationen, 6. Auflage, Wiesbaden 2016

Lucks, K.: M&A-Projekte erfolgreich führen – Instrumente und Best Practices, Stuttgart 2013

Peemöller, V. H. (Hrsg.): Praxishandbuch der Unternehmensbewertung, 6. Auflage, Herne/Berlin 2015

Picot, G. (Hrsg.): Handbuch Mergers & Acquisitions – Planung, Durchführung, Integration, 5. Auflage, Stuttgart 2012

Wirtz, B. W.: Mergers & Acquisitions Management – Strategie und Organisation von Unternehmenszusammenschlüssen, 3. Auflage, Wiesbaden 2014

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge 

The students can/know/apply

• the importance and relevance of Human Resource Management (HRM) concepts and techniques

• core activities of the management process within HR, such as planning, organizing, staffing, leading and controlling

• key functions of HRM like employee planning and recruitment, selection of job candidates, onboarding, compensation and benefits, performance management and appraisal, communication (such as interviewing, counseling, disciplining), training and development and building employee relations and engagement

• build an effective human resource organization by considering modern technology and measurement systems to build high-performance work environments

• approaches of HRM in small and entrepreneurial firms

• manage global human resources in terms of international HRM in multinational corporations

• competencies and skills to manage oneself as HR manager, e.g. leadership, ethical practices, business acumen, provide guidance and evaluation

2.1.2 Skills 

The students can/know/apply

• manage varying HR-specific challenges by applying adequate tools and methods in different HR functions (identifying HR competencies, job analysis, job description, recruitment, selection, performance management etc.)

• good practices of establishing efficient HRM processes to support strategic and operational company goals

• methods and techniques used in employment planning, forecasting and recruiting incl. aspects of diversity

• practical guidelines for appraising performance, career and retention management

• how to conduct job evaluations and establish strategic and market competitive pay plans improving employee engagement and performance including benefits and services

• concepts and strategies of building cooperative labor relations and ethical behavior

• deal with cultural influences on international HRM and adapt HRM activities to intercountry differences

• develop tailored concepts for the organization of HRM in small and medium as well as corporate enterprises

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The students can/know/apply

• tools and methods of HRM for varying strategic and operational business challenges

• actively contribute to HRM initiatives and processes within national and international operating companies

• understand and interpret information to provide guidance to the organization

• consider and integrate perspectives of different parties and stakeholders

• understand and manage themselves as part of a diverse team, as leader, expert, communicator, consultant, facilitator, evaluator, collective bargainer etc.

2.2.2 Autonomy

The students can/know/apply

• analyse and decide on appropriate application of HRM tools and methods

• apply, reflect and further develop basic and advanced concepts and techniques of HRM 

• establish continuous process improvements as well as innovative and future-oriented approaches to HR-specific challenges including organizational changes due to digital transformation processes

• integrate their experiences and HRM skills into fundamental organisational and business practices

• Introduction to Human Resource Management

• Human Resource Planning

• Recruiting (employer branding, employee selection)

• Training and development 

• Performance Management and appraisal

• Career management and retention

• Compensation and Benefits

• Labor Relations 

• International HRM 

• HRM in small and medium sized enterprises and corporate companies

Lectures and exercises, case studies, problem based learning, single/partner/group work, role plays, presentations, discussion, field trip

Formal: -

Knowledge and Competencies: -

Continuous assessment within the course (100%, e.g. homework, group work, term paper, presentations, case studies)

Successful completion of examination and assessment in course (presentation individual / group)

M.A. Business Management, M.A. International Management, M.Sc. International FACT

• Dessler, G. (2019): Human Resource Management, Global Edition, 16th edition: Pearson

• Dessler, G. (2015): Fundamentals of Human Resource Management, Global Edition, 4th edition: Pearson

• Torrington, D. / Hall, L. / Atkinson, C. / Taylor, S. (2017): Human Resource Management, 10th edition: Pearson

• Ulrich, D. / Younger, J. / Brockbank, W. / Ulrich, M. (2012): HR from the outside in, McGraw-Hill

• Wilton, N. (2019): An Introduction to Human Resource Management, 4th edition: Sage

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge

The Students know

• The core issues of a project and various types of projects.

• The phases and knowledge areas of project management

• The core issues of goal, scope, time, cost and risks.

• The main methods and tools for project planning and controlling especially for global projects

• The different project organizational set-up for local and / or global projects

• The environmental factors for global business projects

• The concept of stakeholders and the roles of stakeholders in a project.

• criteria for success and failure in projects particularly in global environments

• The meaning of country and project culture

• The main global and international standards for project management

• HR related project management topics (e.g. assignment of an international team)

• Communication aspects incl. methods and tools in a global project

2.1.2 Skills

The Students can apply / are able to

• analyse and develop goals, scopes, schedules, cost plan, risk registers and baselines

• identify stakeholders and their roles

• analyse and characterize the project organization

• analyse and characterize the context of a global project (environmental factors) including cultural dimensions

• analyse and characterize different stakeholder groups in a global project

• analyse and characterize the team structure of an global project incl. assignment procedures

• analyse and develop a communication plan for global projects

• analyse and apply main methods and tools for project planning and controlling especially for global projects

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The Students can/know/apply

• lead and coordinate teams in a results-oriented fashion,

• present and prudently defend team results in a complex and demanding environment,

• improve cooperation among human resource in projects and organizations based upon appropriate policies and strategies,

• handle complexities while working in global teams,

• detect the HR competencies needed in a project or in an organization,

• develop team competencies among the members, supported by games, like Tower Building, that are part of the course

2.2.2 Autonomy

The Students can/know/apply

• manage and transform work or study contexts that are complex, unpredictable and require new strategic and / or operational approaches,

• reflect strategic and operational challenges of a global project in the background of social values,

• the interplay between economic regulation and institutional framework and the strategic outline of a company and is able to derive an own mind on it,

• work out independent projects and ideas and can do what is necessary to carry out a sustainable management initiative

This module focuses on the core issues of business projects and project management in a global environment. Apart from general project management processes, methods and tools the typical challenges, approaches and methods and tools for global business projects are presented and applied by the students. In this module students learn how to set-up global business projects and apply corresponding methods and tools for scope, time, cost, resources, risk, organization and communication management.

The intention of the course is to guide the students through the whole project management process (initiating, planning, controlling and closing) for global business projects using a global business project case. For each management step the students are introduced to the relevant theoretical concepts. They apply the concepts to the case study. This guides them into a deep understanding of the different concepts. Based on that experience the students are doing a literature review on recent developments in project management research for the specific project management element. Based on the theoretical knowledge from the lectures and the practical experience from the case study they are able to do a qualified evaluation of the respective field of research.

Further cases are analysed and discussed in order to develop an understanding of global business projects. 

As part of the case a project plan is developed in group work sessions. This helps the students to understand the different roles in planning and controlling area and to find a consensus on their view of the project. During this process they learn to see the project plan as a tool for communication and alignment rather than a pure documentation. This is an important element of global projects. 

Furthermore in global projects, people from various cultures cooperate and many differing views on values, methods, procedures etc. come together. Cultural backgrounds are therefore a factor to be considered in global projects and common views on approaches and practices are not necessarily shared by team members but have to be negotiated. This module encompasses also the cultural aspects of project management. In order to develop the students’ insight into the potential impact of culture on project management, descriptions of the management styles, methods and procedures prevalent in various cultures are studied and compared critically. The classical etic approaches with an emphasis on Hofstede’s dimensional classifications are applied to project management. Descriptions of the management styles, methods and procedures prevalent in various cultures are consequently analysed in terms of Hofstede’s classification of cultural dimensions. 

Furthermore the module shows how project management is shaped by project management associations (PMI®, IPMA®, OGC®, etc.), international standards, certificates, etc., and introduces these organizations, standards and certificates.

Summarized the module shows how global business projects can be managed from different point of views (organizational view, people view, cultural view, methods and tools view, and standard view).

The learning outcomes within the standards of European Qualification Framework (EQF) are defined and documented for the Knowledge, skills and competence levels. The objectives are to enable students to explain concepts of project management and to consider the challenges in global business projects. At skills level, they will be able to detect, develop and apply tools and techniques for project management for global business projects. The students will also develop competence to analyze and develop new concepts for global project management. They understand the connections to other areas of the international management.

Lectures incl. practitioners’ best practices, seminar, case studies, presentations, Results-oriented presentations in oral and written form

Formal: none

Knowledge and Competencies:  Basis project management knowledge (phases and knowledge areas as well as main methods and tools of project management)

• examination (90 minutes) (50%) and 

• Continuous assessment (Coursework assignment, presentation) (50%)

Successful completion of examination and successful continuous assessment during the semester (Presentation etc.)

M.A. Business Management, M.A. International Management, M.A. European Master in Project Management

• Armstsrong, M.:. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice; Kogan Page, 2012

• Bhagat, Rabi S.; Steers, Richard M. (eds.): Cambridge Handbook of Culture, Organizations, and Work. Cambridge University Press, 2009

• Frigenti, Enzo; Cominos, Dennis: The Practice of Project Management, 2nd edition, Kogan Page, 2006

• Gerais, Roland: Happy Projects!: Project and programme management. Project portfolio management. Management of the project-oriented organization. Management in the project-oriented society, MANZ'sche Wien, 2005

• Hedeman, Bert, e.a: Project Management Based on PRINCE2®, Van Haren Publishing, 2009

• Hofstede, Geert; Hofstede, Gert Jan; Minkov, Michael: Cultures and Organizations: Software for the Mind, Third Edition. Mc-Graw-Hill, 2010

• Larson, Gray: Project Management - the Managerial Process, 4th edition, McGraw Hill, 2010

• Lientz,  Bennet; Rea,  Kathryn: International Project Management, Routledge Verlag, 2012

• Morris, Peter W.G.; Pinto, Jeffrey K. (eds.): The Wiley Guide to Managing Projects, John Wiley, 2007

• Nakata, Cheryl (ed.): Beyond Hofstede: Culture Frameworks for Global Marketing and Management. Palgrave, 2009

• Project Management Institute: PMBOK® - 5th edition, PMI®, 2012

• Scott,  W. Richard; Levitt,  Raymond E.; Orr, Ryan J.: Global Projects; Cambridge University Press

• Schelle, Heinz; Ottmann, Roland; Pfeifer, Astrif: Project Manager, GPM, Nuremberg 2006

Hintergrund: Dieses Wahlpflichtmodul soll der Studiengangsleitung in Abstimmung mit dem Dekanat ermöglichen, zu aktuellen Themen, die z. B. auf Gesetzesänderungen, Technologieentwicklungen oder wirtschaftlichen Situationen („Krise“) beruhen, spezielle und i. d. R. einmalige WPM-Angebote zu genehmigen. Solche flexiblen Angebote wurden von einigen Fachgruppen gewünscht und lassen sich auch fachgruppenübergreifend denken (z. B. BWL+VWL oder BWL + Recht). Auch das Angebot eines Wahlpflichtmoduls über die Teilnahme an der Ruhr Master School (RMS) kann als „aktuelles Thema“ bereitgestellt werden. 

Die Studierenden kennen den Kontext und die grundlegenden Theorien zu dem „aktuellen Thema“, entwickeln Lösungsmöglichkeiten für die „neuartige“ Problematik und  üben dabei auch innovative Forschungsmethoden, selbständiges Lernen, Gruppenarbeit und Präsentationen.

Die Inhalte und die Form (seminaristisch oder im Block) der Veranstaltungen sind von den anbietenden Dozenten rechtzeitig zu konkretisieren und in einer ankündigenden Modulbeschreibung bekannt zu machen.  

Powerpoint-unterstützte dialogorientierte Veranstaltungen mit praktischen Beispielen.

Begleitende Pflichtlektüre von angegebenen Quellen sowie selbständige Recherchen zu aktuellen Themen und praktischen Problemen bzw. Anwendungen.

Gruppenarbeit, moderierte Diskussion, „learning by doing“, Selbständiges Erarbeiten von Referaten, Präsentation von Referaten und Gruppenergebnissen unter zeitlichen Restriktionen.

Es ist empfehlenswert, externe Experten zu Vorträgen einzuladen oder als Lehrbeauftragte an den Veranstaltungen zu beteiligen.

Formal: Keine

Inhaltlich: Sind jeweils von den Dozenten vorzugeben

Klausur am Ende des Semesters sowie ggf. eine semesterbegleitende Prüfungsleistung

M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung

Veranstaltung muss von der Studiengangsleitung in Abstimmung mit dem Dekanat genehmigt werden!

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge

The students know how to

• deal with strategic, organizational, personal, and cultural parameters of differences between markets and within companiesesp. with a focus on mid-sized world-market leaders (hidden champions),

• apply a comprehensive set of diversity related management models and instruments in a complex and multinational business context,

• gather and structure qualitative and quantitative data and compose (hybrid) research datasets for analysis and interpretation of effective business development,

• develop and apply advanced strategies for value creation in multinational mid-sized companies and measure the success of defined strategies and the underlying patterns of strategic development.

2.1.2 Skills

The students are able to

• describe the frameworks and models used in international strategy analysis and explain the academic reasoning underlying them,

• select and apply appropriate empirical research methods of qualitative (e.g. expert interview), quantitative (e.g. survey) or mixed (qualitative / quantitative) kind for investigation of current research questions in the field of global growth in mid-sized companies,

• use a comprehensive set of problem-solving skills required in international management in order to understand and analyze diverse global markets,

• apply quantitative tools for data analysis in different regional and local economic settings and business opportunities,

• develop generic skills for future employment and professional development.

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The students can

• deal with ambiguity in the analysis of data from different sources with conflicting possible interpretation,

• coordinate cross-functional teams in a results-oriented fashion and manage trade-offs as well as conflicting objectives and opinions,

• present and prudently defend individual and team results in a complex and demanding environment,

• handle complexities while working in international teams,

• engage effectively in discussions concerning the relevance and appropriateness of different management models and frameworks, both in general academic terms and in the context of particular companies, situations and environments.

2.1.2 Autonomy

The students can

• manage and transform work or study contexts that are complex, unpredictable and require new strategic approaches,

• reflect operational challenges of a company in the background of diverse international business contexts,

• analyze the different levels and dimensions of strategic issues facing a selected case company in a logical and disciplined manner,

• work independently under pressure of time and make strategic decisions on the organization of their work. 

The course is designed to discover best practices of the world’s most successful mid-sized market leaders (hidden champions) and to decode their strategic patterns of development in global markets with lessons that can be applied in any type of organization, large or small. The use of case studies and practitioner speeches allow for a deep understanding of the impact of globalization and information technologies on the prospects of smaller companies. Expert interviews and company visits allow for a grounded learning approach including field research activities on the drivers of growth i.e. innovation and internationalization of mid-sized world-market leaders. The business focus is on industries in transformation such as automation and robotics, machinery and equipment engineering and manufacturing, automotive and food.  

Students are required to manage companies from different geographic regions and starting with different resource configurations in a limited market environment that requires the internationalization of business activities. Students face several challenges and will deal with a comprehensive set of frameworks and topics including:

• analysis of diverse markets and global / local competitors,

• development of differentiated global / regional strategies,

• configuration of the global value chain architecture,

• active portfolio management of geographies, products, services, patens, technologies and applications,

• assessment of risks in international business,

• management of competitive actions in multiple markets.

• Interactive lecture

• Literature reviews

• Databank research

• Case studies

• Practitioner speeches 

• Company visits

• Applied field research in cooperation with hidden champions

• Results-oriented presentations in oral and written form

The module might take place as a (semi) block course.

Formal: -

Knowledge and Competencies: Successful completion of Module 1: Strategic Management

• Academic term paper / applied research paper (75%) 

• Presentation of research results approx. 15 minutes (25%)

• Academic term paper / applied research paper

• Presentation of research results (individual / group)

M.A. Business Management, M.A. International Management

• Büchler, J.-P. (2018) Fallstudienkompendium Hidden Champions – Innovationen für den Weltmarkt, Springer Gabler.

• Daft, R.L. / Murphy, J. / Willmott, H. (2020) Organization Theory & Design: An International Perspective, Cengage Learning.

• Ghemawat, P. (2007). Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter. Harvard Business School Publishing. 

• Kazuyuki, M. (2015) Global Business Strategy – Multinational Corporations Venturing into Emerging Markets, Springer Open.

• Morschett, D. / Schramm-Klein, H. et al. (2015) Strategic International Management: Text and Cases, Springer Gabler.

• Purc, D. / Lalic, A.B. (2021) Hidden Champions in Dynamically Changing Societies: Critical Success Factors for Market Leadership, Springer Gabler.

• Segers, R.T. (2016) Multinational Management: A Casebook on Asia´s Global Market Leaders, Springer Gabler.

• Simon, H. (2009) Hidden Champions of the 21st Century - The Success Strategies of Unknown World Market Leaders, Springer Gabler.

• Simon, H, (2022) Hidden Champions in the Chinese Century – Ascent and Transformation, Springer Gabler.

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge 

The students know and understand

• the core aspects, concepts, methods and principles of the technologies digital twin and artificial intelligence, 

• the areas of application of the methods of machine learning and simulation for companies, 

• process models in digitization projects and simulation projects

2.1.2 Skills 

The students can

• explain the basics of digital twins and artificial intelligence

• name and classify their methods

• assess suitability and maturity for business use cases

• assess the relevance, opportunities, risks and limitations of use in for business use cases 

• solve smaller, application-related problems with selected technologies

• identify required skills and competences in the company upon introduction

2.2 Personal Competencies

The students

• develop an attitude towards the technologies of digital twins and artificial intelligence and their methods

• can deal with complexities when working in groups

• are able to present and defend team results in a complex and demanding environment. 

The students can

• cope with complex tasks

• work on case studies independently and in groups in a targeted manner

Digitization, the Internet of Things and Industry 4.0 will significantly change companies and supply networks. Basis for a sustainable competitiveness are smart products, innovative services and new business models based on digital technologies. 

Two core concepts of digitalization are Digital Twins and Artificial Intelligence. The digital twin promises to offer a real-time, always up-to-date, digital model of physical resources (machines, employees) and processes. It allows to determine relevant KPI and to forecast developments, e.g. by use of simulation techniques. Artificial intelligence is not only found in technologies such as autonomous vehicles, smart production machines and speech recognition, but also in sales forecasting, supply chain risk management, quality control, marketing and many other business tasks.

Consequently, both concepts hold many opportunities, but in order to apply these in a targeted manner and to derive recommendations for the necessary skills and abilities of the employees, it is necessary to gain an insight into the underlying technologies and to identify the success factors as well as risks and limitations.

This course offers a case study-based, application-centered introduction to both technologies for students with a business background. 

After an introduction to the concepts of digital twins and artificial intelligence, possible applications in the business environment are discussed. Following, the basics of simulation are imparted. The students work on case studies using the popular simulation software Anylogic. 

In the artificial Intelligence part, a technical overview of the common methods of artificial intelligence is given and small, basic case studies on selected methods are worked on in groups using a Python environment. In contrast to other, more statistically or technical oriented modules, the focus in this module lies on machine learning, i.e. cluster and classification methods, such as those used in supply chain management for supplier or customer classification, in quality management for error detection or in risk management for bottleneck forecasting.

Lecture Structure

• Digital twin and artificial intelligence 

  • Basic concepts, principles, and methods

  • Areas of application of the methods of machine learning and simulation within companies

• Digital Twin and simulation 

  • Introduction, digitization projects and simulation projects 

  • Basics of simulation with Anylogic

  • Case studies 

• Artificial intelligence

  • Introduction to AI and machine learning

  • Basics of programming in Python

  • Supervised learning: principles, applications and case studies 
     (Nearest Neighbour, Decision Trees, Neuronal Nets)

  • Unsupervised learning: principles, applications and case studies
     (k-Means, hierarchical clustering) 

• Summary

  • Suitability and maturity of concepts and methods

  • Relevance, opportunities, risks and limitations in applications

  • Required skills and competencies

Note: 

• This course includes an introduction to the simulation software Anylogic. The software will be also applied for a case study in Module 9_10 Supply Chain Process Improvements (Code Number 984012). 

• This course includes an introduction to programming in Python. Python will be also applied for a case study in Modul 7 SCM Anwendungen (Modulnummer 98251).

• Lectures introducing concepts, methods and tools

• Online courses introducing programming concepts

• Group work to practice methods and to work on case studies 

• Guest lectures

Formal: none

Knowledge and competencies: none 

• 50% contributions within the course (homework, group work, presentations, case studies)

• 50% written or oral examination at the end of the course

In total a required minimum level has to be achieved in all above named parts of the assessment (typically 50%).

M.Sc. Digital Transformation

Ertel, W. (2021): Grundkurs Künstliche Intelligenz - Eine praxisorientierte Einführung, Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH

Freitag, Kotzab, Megow: Dynamics in Logistics, Springer 2021

Frochte: Maschinelles Lernen: Grundlagen und Algorithmen in Python, Hanser, 2021

Göpfert: Logistik der Zukunft, 8. Auflage, Springer Gabler, 2019

Gutenschwage, Rabe, Spiekermann, Wenzel: Simulation in Produktion und Logistik, Springer, 2017

Kubat: An Introduction to Machine Learning, Springer 2021

McKinney, W. (2012). Python for data analysis: Data wrangling with Pandas, NumPy, and IPython. O'Reilly Media. 

Müller: Introduction to machine learning with Python. O'Reilly Media, 2016

Norvig, P., Russel, S. (2021): Artificial Intelligence, Harlow Pearson Educations

Wagner: Industrie 4.0 für die Praxis, Springer Gabler, 2018

Winkelhake, U.: The Digital Transformation of the Automotive Industry, Springer International Publishing, 2018

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge

The Students can/know/apply

• the most recent developments in institutional economics,

• the basic instruments of institutional analysis like opportunity costs, asset specificity, opportunism, transaction costs,

• the meaning of the institutional framework of a society for economic development, growth and welfare,

• the relevance of the institutional environment for operational success and strategic setting of multinational enterprises,

• basic instruments of institutional analysis to real institutional networks like societies and/or regions of economic integration, and

• selected models of strategic business management to real institutional frameworks.

Part a.) Theoretical framework: A systematic study of institutions that underpin political, social, and economic interactions is crucial for getting an understanding of how differences between markets and societies affect operations and strategic direction of a multinational enterprise. The first part of this course therefore starts with an examination of how formal and informal legal structures protect property rights and enforce contracts. It shows how constitutions, legislative and case law, as well as arbitration and other mechanisms of private order contribute to the efficiency of these structures. In addition, it deals with the study of the networks that constitute the structure of social interactions and the norms that govern their function. Finally, the workings of these institutions and organizations in different cultures is analysed and compared across societies. It will be shown that each society has worked out its own institutional structure and network to be known and to be taken into account for successfully performing cross border operations and strategies.

Students will not only learn to systematically classify and to capture these coherencies but as well learn how to anticipate them in the context of different market strategies. In addition, this part describes how a wide range of players (organisations) private businesses, policy makers, interest groups and other are involved in the process of designing these market environments. The teaching method of this part will consist of a mixture of lectures and seminars.

Part b.): Case based applications: Case based applications will accompany the study of the major theoretical approaches and models of institutional economics. The course aims to make use from a wide range of types of case studies. Smaller incident and background cases shall illustrate a concept or a method or convey information on a given institutional framework of a market. In exercise cases students will apply a specific concept or technique that has been explained in the lecture. Complex cases are considered to become part of the module as well. In these cases students are required to work on more complex assignments where students have to pay attention to possible interdependencies embodied in the case. Case work for complex cases may last over a longer period of time, may be team work, and may end up in a conference-style presentation event.

2.1.2 Skills

The Students can/know/apply

• sophisticated methodological tools from institutional economics like transaction cost analysis, asset specificity, governance, rent-seeking and commitment as well as selected topics from game theory for analysing different institutional settings,

• use these instruments comprehensively for the whole institutional range of an institutional network, i.e. economic, legal and social institutions, 

• discretely analyse and assess the institutional terms of real institutional networks by applying these tools to real markets,

• use tools and instruments of institutional analysis for the benefit of multinational companies operating in international markets,

• transform quantitative and qualitative data regarding the institutional setting of a relevant institutional network into metrics supporting managerial decision making.

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The Students can/know/apply

• due to team oriented case study work being a part of this course, reflect, assess and illustrate their knowledge of and their findings on real institutions in teams, 

• lead and coordinate teams in a results-oriented fashion,

• present and prudently defend team results in a complex and demanding environment.

2.2.2 Autonomy

The Students can/know/apply

• reflect the meaning of social, economic, legal and political institutions for economic development, growth and welfare of a society, 

• manage and transform the theoretical issues of this course with regard to complex and diffuse institutional settings (e.g. a new market region) in order to generate new strategic directions,

• reflect challenges of a company in the background of the institutional setting of a market,

• the interplay between economic regulation and institutional framework and the strategic outline of a company and are able to derive an own mind on it,

• work out independent ideas and can transform these into a sustainable management initiative.

Part a.): Theoretical Framework

• A primer in institutional economics

• Why institutions matter 

• Static efficiency vs. dynamic efficiency

• Institutions and economic development

• Agency and structures

• Logic of institutions: a game theoretical view

• Some basics: convergence, coordination, commitment

• Institutions as commitment devices

• Institutions as information-enhancing devices

• Repeated coordination

• Institutional framework of a society

• Stylised economic systems

• Property rights

• Public governance structure and public choice

• Comparative institutional analysis and institutional development

• Differences in economic systems

• Review of empirical studies

• Institutions and strategic international management

• Economic institutions and strategic management

• Local institutions and global strategy

• CAGE framework analysis

• Augmented competition analysis

Part b.): Case based applications

• Spotting institutional voids

Further freshest case topics related to institutional economics and management

• Lectures,

• Seminar,

• Case studies

• Results-oriented presentations in oral and written form

Formal: none

Knowledge and Competencies: none

• Exam (50 %)

• Case work / presentation (40%)

• Oral participation (10 %)

Minimum achievement of 50 percentage points – calculated as the sum of the achievements in the assessment areas above.

M.A. Business Management, M.A. International Management, M.Sc. International FACT

• Acemoglu, D., Robinson, J. A. (2012), Why Nations Fail: The Origins of Power, Prosperity and Poverty, Profile Books. 

• Brousseau, E., Glachant, J.-M. (2008, eds.), New Institutional Economics – A Guidebook, Cambridge. 

• Dixit, A. K., Nalebuff, B. J. (1991), Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics, and Everyday Life, W. W. Norton & Company.

• Erlei, M. , Leschke, M., Sauerland , D. (2010), Neue Institutionenökonomik,  2nd ed., Schäffer-Poeschel. 

• Fleisher, C. S., Bensoussan, B. E. (2015), Business and Competitive Analysis: Effective Application of New and Classic Methods, 2nd ed., Pearson Education.

• Furubotn, E. G., Richter, R. (2005), Institutions and Economic Theory. The Contribution of the New Institutional Economics, 2nd ed., University of Michigan Press. 

• Ghemawat, P. (2007), Redefining Global Strategy: Crossing Borders in A World Where Differences Still Matter, Harvard Business Review Press. 

• Gronewegen, J., Spithoven, A., van den Berg, A. (2010), Institutional Economics: An Introduction, Palgrave Macmillan. 

• Hall, P. A., Soskice, D. (2001), Varieties of Capitalism: The Institutional Foundations of Comparative Advantage. Oxford University Press.

• Kasper, W., Streit, W. E., Boettke, J. (2012), Institutional Economics – Property, Competition, Policies, Edward Elgar. 

• Khanna, T., Palepu, K. G. (2010), Winning in Emerging Markets: A Road Map for Strategy and Execution, Harvard Business Review Press.

• Lynch, R. (2018), Strategic Management, 8th ed., Pearson.

• Morgan, G., Campbell, J. L., Crouch, C., Pedersen, O. K., Whitley, R. (2011, eds.), The Oxford Handbook of Comparative Institutional Analysis, Oxford University Press.

• Rasmusen, E. (2014), Games and Information: An Introduction to Game Theory, 4th ed., John Wiley & Sons.

• Voigt, S. (2019), Institutional Economics, Cambridge University Press.

• Wall, S., Minocha, S. Rees, B.  (2010), International Business, 3rd ed., Pearson.

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge 

Project Planning and Risk Management

The students can

• describe the processes of project planning,

• explain the concept of a project manual according to IPMA,

• explain the differences and similarities to other standards, especially PMI,

• know the concept of work breakdown structure,

• know the concept of a Gantt chart,

• explain and apply the concept of Critical Path and Critical Chain,

• explain the concept of a milestone and a milestone checklist,

• explain the main concepts of risk management

• know the FMEA as a tool and probabilistic methods

• explain the incorporation of risks into project plans,

• explain consequences of large projects for project planning.

Project Controlling

The students are able to explain 

• core issues of

  • scope control,

  • time control,

  • cost control,

  • risk control,

  • decision taking tools (short or long-term projects).

• the core concepts of earned value management and its main parameters,

• the Schedule Variance (SV) in detail,

• the Time Variance (TV) in detail,

• the Cost Performance Index (CPI) in detail,

• the Schedule Performance Index (SPI) in detail,

• further indexes of earned value analysis.

2.1.2 Skills 

Project Planning

The students are able to 

• develop a project manual according to IPMA,

• align running activities in developing a project manual,

• develop a WBS, a Gantt chart and a resource plan,

• apply tools like MS Project, MS Excel and the @risk tool

• apply FMEA

• integrate risk estimates into a project plan,

• detect the critical path in a project and assess the sensitivity of the critical path to network changes,

• transfer the information from the case study into a project plan,

• decide about the important and irrelevant parts of a case study,

• handle complexities while working in international teams.

Project Controlling and Risk Management

The students are able to

• analyse progress based on the work breakdown structure and check project scope,

• derive a Milestone Trend Analysis and Gantt chart progress and check project time results,

• analyse data to derive controlling indices,

• calculate the Schedule Variance (SV),

• calculate the Time Variance (TV),

• calculate the Cost Performance Index (CPI),

• calculate the Schedule Performance Index (SPI),

• calculate Estimated-at-Completion (EAC),

• calculate Estimate-To-Completion (ETC),

• perform NPV-calculations to support project decision

• collect the results in a project status report.

• Prepare own and idividual project reports

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

Project Planning and Controlling

The Students can lead teams and contribute to teams in a supportive way to reach the team-result. The students is able to handle international tasks (international projects) in international teams (group of students) to achieve the set goal of the given task of professor. The students develop team competencies among the members, supported by business cases that are part of the course. 

2.2.2 Autonomy

Project Planning and Risk Management

Students can develop comprehensive project management material based on their own assessment and judgement. They are able to communicate it to others, convince them and defend their decisions. 

Project Controlling

The Students can apply the NPV-Calculation to a project and find their own way to recommend a project to be implemented or not. Students find their own way to create a Controlling-Cockpit and install the needed reports whatever background the project has (profit-oriented or not profit-oriented).  

Project Planning & Risk Management

This course focuses on the development of the project plan. Project planning is one of the core activities in project management. It is not just something done before starting the project but a "living" document. The project plan is a tool for managing the project and used for various tasks (e.g. communication, controlling, accounting). Project planning involves the consideration of time/schedule, cost and resources. Additionally, quality and risks are important topics. The parameters are interdependent and changing during project runtime. Project planning has to reflect these dynamics.

The intention of the course is to guide the students through a project planning process. Used as case studies are the planning framework of IPMA, and the planning of a real project case according to IPMA standards. For each planning step the students are introduced to the relevant theoretical concepts. This involves concepts going beyond the scope of the standard, e.g. critical chain project management or modern project cycle models. They apply the concepts to the case study. This guides them into a deep understanding of the different concepts.  

A very important part of the project planning (which is not reflected in the IPMA compliant project manual) is the risk management and planning. Risk models and risk classifications form the basis of the risk identification. Risk assessment is done based on tools (especially FMEA) and probabilistic methods. Furthermore, risks are incorporated into schedules and financial plans and the effect is evaluated with Monte Carlo simulations of the plans. Risk contingency and monitoring plans conclude the area of risk management.  

An IPMA compliant project manual is developed in group work sessions. This helps the students to understand the different roles in planning and to find a consensus on their view of the project. During this process they learn to see the project plan as a tool for communication and alignment rather than a pure documentation. Relevant aspects of the planning process are compared to the situation in other domains apart from the case study.

Project Controlling

Project controlling consists of activities, methods and tools performed to observe project execution, so that potential problems can be identified in a timely manner and corrective action can be taken. It includes as well the support of decision taking – so controlling starts already by supporting the management to do the right projects. 

The key benefit is the regular observation and measurement of project performance to identify variances from the project management plan.

Project Controlling includes:

• Controlling and Project Controlling (theory)

• Decision taking (what to do)

• Measuring the ongoing project activities (where we are),

• Monitoring the project variables (scope, cost, time etc.) against the project management plan and the project performance baseline (where we should be) by the help of reporting tools and Earned Value Management

• Identify corrective actions to address issues and risks properly (How can we get on track again),

Influencing the factors that could circumvent integrated change control so that only approved changes are implemented.

Project Planning and Risk Management

Based on a case study students will be guided through the development of a project manual. Breakout sessions on more advanced concepts complement the process.  

Project Controlling

Lectures incl. practitioners’ best practices, Interactive case studies, Seminar, Case studies, Results-oriented presentations in oral and written form, calculations in Excel to perform NPV calculations, goal seek to find out the IRR  

• Lectures introducing concepts, methods and tools

• Group work to practice concepts and methods, to develop skills and to work on case studies

• Home work to add individual contributions

Formal: -

Knowledge and Competencies: -

• 25% contribution of an IPMA compliant project manual

• 25% small written tests during the semester

• 50% written examination at the end of the course (60 minutes)

Successful completion of examination, project manual as group work

M.A. European Master in Project Management, M.A. Business Management

Project Planning & Controlling

• 1. PMBOK® - 5th edition, PMI® 2014.

• ICB 4.0 - IPMA Individual Competence Baseline, Version 4.0, 2015.

• 2. Kerzner, Harold: Project Management - A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, 12th edition, John Wiley, 2017.

• Fleming,Quentin W.; Koppelman, Joel M.: Earned Value Project Management, PMI 2005, ISBN 1930699891.

• Morris, Peter W.G.; Pinto, Jeffrey K. (eds.): The Wiley Guide to Managing Projects, John Wiley 2004.

• Larson, Gray .: Project Management - the Managerial Process, 4th edition, McGraw Hill, 2010.

• Turner, J. Rodney; Simister, Stephen, J.: Gower Handbook of Project Management, 3rd edition, Gower Hampshire, England, 2000.

• Mulcahy, Rita: Risk Management, Rmc Pubns Inc, 2010, ISBN 1932735321.

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge 

Standards and Mainstreaming

The students can explain

• the core aspects of standards in general and in project management,

• the core concepts of PMBOK (knowledge areas, process groups and processes – and important links among processes),

• the concepts of ISO 21.500, 9000, ISO 14000, ISO 26000 and the links among these standards,

• The main characteristics of The ICB concept

• The main characteristics of PRINCE2

• The main characteristics of SCRUM

• the role of standards in the description and certification of competences,

• The benefits of company Project Management standards

Managing Quality 

The students are able to explain 

• core issues of quality management,

• principles and process of quality management according to ISO,

• the concept of a quality system,

• structure and content of a quality manual,

• concepts and processes of the knowledge area of quality in project management standards,

• core methods and tools of quality management (cause-effects analysis, failure mode effects analysis, etc.),

• methods and tools for the description and for the development of processes (EPC, BPM, etc.).

• relevant theories and concepts about TQM, Six Sigma, Lean Project Management and the Project Excellence Model

• relevant concepts and methods from recent and core project management and quality management publications 

2.1.2 Skills 

Standards and Mainstreaming

The students are able to 

• analyse standards, compare standards and detect gaps and weaknesses,

• adapt standards and guidelines for projects based upon the international standards,

• develop processes for project management and select and apply appropriate tools and techniques supporting these processes.

• Apply standards in project management

Managing Quality 

The students are able to

• apply methods and tools of quality management (cause-effects analysis, failure mode effects analysis, etc.) in selected cases,

• apply methods and tools for the description and for the development of processes (EPC, BPM, etc.) in selected cases,

• design a limited quality system in a case study

• critically analyze and follow up on scientific publications in major project management and quality management journals

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The Students can/know/apply

• handle complexities while working in international teams,

• Students develop an attitude to project management according to standards

• Students show a quality attitude according to standards

• Students manage projects based on structured and well defined processes and in depth analysis

• Students can achieve high effectiveness and efficiency in running complex projects

• a deep understanding of the core competencies according to Project Management Standards (PMBoK; ICB or similar standards) 

2.2.2 Autonomy

The Students can/know/apply

• manage and transform work or study contexts that are complex, unpredictable and require new strategic approaches,

• reflect operational challenges of a company in the background of social values,

• the interplay between economic regulation and institutional framework and the strategic outline of a company and is able to derive an own mind on it,

• work out independent projects and ideas and can do what is necessary to carry out a sustainable management initiative

Standards and Mainstreaming

This course is a core element of the study programme with strong links to most other courses. The course gives an overview of standards in general and going on with important standards in project management. Standards of the International Organization for Standardization, and standards of project management associations like IPMA, PMI, AXELOX, AIMP, and APM are discussed.

The scope, the differences and the application of standards as well the different project management approaches are in the focus of the course.

This course mainly covers the following topics

• Standards in general

• Overview and differences of Project Management standards 

• ISO 21.500

• PMBOK

• ICB 

• Prince2

• SCRUM

• Further standards used in Project Management (ISO standards)

• Characteristics of company standards

Managing Quality

This course provides an introduction to quality management. Principles of quality management shape project management, principles like: Customer focus, leadership, involvement of people, process approach, system approach to management, and factual approach to decision making. For some of these principles the core area is in other courses like MP06 on human resource management or MP14 on creativity and decision making. In MP08 there is a main focus on processes and systems. Methods and tools for the description of processes are analysed and applied. Event process chains and business process management are included. Tools like ARIS, ARIS express, and Visio are used.

Quality management is a knowledge area of project management according to PMBOK for example. Concepts and processes of this knowledge area are discussed.

Quality management standards are discussed, the ISO9000 family and also EFQM. A special role plays ISO 10006 with guidelines for quality management in projects. In addition, concepts as Six Sigma, Total Quality Management, Lean Project Management and the Project Excellence Model will be introduced. 

Quality management processes are developed in case studies, as well modules of a quality system and a quality manual.

In addition, special emphasis is laid on the modern understanding of quality management for projects based on scientific literature.

Lectures incl. practitioners’ best practices, Interactive case studies, Seminar, Case studies, (Short) presentations, Results-oriented presentations in oral and written form

• Lectures introducing concepts, methods and tools

• Group work to practice concepts and methods, to develop skills and to work on case studies

• Semester assignments or scientific papers to add individual contributions

• Presentations to communicate results

Formal: -

Knowledge and Competencies: -

• 50% contributions within the course (homework, group work, presentations, case studies)

• 50% written or oral examination at the end of the course

Successful completion of examination, Presentation (individual / group)

M.A. European Master in Project Management, M.A. Business Management

Standards and Mainstreaming

• PMBOK® - 5th edition, PMI® 2013.

• IPMA (2015), ICB 4.0 

• Kerzner, Harold: Project Management, 10th edition, New York 2009.

• Schelle, Heinz; Ottmann, Roland; Pfeifer, Astrid: Project Manager, GPM 2006.

• http://agilemanifesto.org/iso/de/

• ISO - selected documents.

• AXELOS - selected documents

• SCRUM Guide, 

Managing Quality

Most course materials are available in ILIAS (including quality management standards) and additional web portals - a few books to mention here:

PMBOK® - 4th edition, PMI® 2008.

Kerzner, Harold: Project Management, 10th edition, New York 2009.

Schelle, Heinz; Ottmann, Roland; Pfeifer, Astrid: Project Manager, GPM 2006.

Westerveld, E. (2003). The Project Excellence Model : linking success criteria and critical success factors. https://doi.org/10.1016/S0263-7863(02)00112-6

Turner, J. R., & Cochrane, R. A. (1993). Goals-and-methods matrix: coping with projects with ill defined goals and/or methods of achieving them. International Journal of Project Management, 11(2), 93–102. https://doi.org/10.1016/0263-7863(93)90017-H

Additional reading:

Cicmil, S. (2000). Quality in project environments: a non‐conventional agenda. International Journal of Quality & Reliability Management, 17(4/5), 554–570. https://doi.org/10.1108/02656710010298599

Anttila, J. (1992). Standardization of quality management and quality assurance: a project viewpoint. International Journal of Project Management, 10(4), 208–212. https://doi.org/10.1016/0263-7863(92)90079-O

Pollack-Johnson, B., & Liberatore, M. J. (2006). Incorporating Quality Considerations Into Project Time/Cost Tradeoff Analysis and Decision Making. IEEE Transactions on Engineering Management, 53(4), 534–542. https://doi.org/10.1109/TEM.2006.883705

Parast, M. M. (2011). The effect of Six Sigma projects on innovation and firm performance. International Journal of Project Management, 29(1), 45–55. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2010.01.006

Bryde, D. J. (2003). Modelling project management performance. International Journal of Quality & Reliability Management, 20(2), 229–254. https://doi.org/10.1108/02656710310456635

Hilton, R. J., & Sohal, A. (2012). A conceptual model for the successful deployment of Lean Six Sigma. International Journal of Quality & Reliability Management, 29(1), 54–70. https://doi.org/10.1108/02656711211190873

Kwak, Y. H., & Ibbs, C. W. (2002). Project Management Process Maturity (PM)2 Model. Journal of Management in Engineering, 18(3), 150–155. https://doi.org/10.1061/(ASCE)0742-597X(2002)18:3(150)

Luu, V. T., Kim, S.-Y., & Huynh, T.-A. (2008). Improving project management performance of large contractors using benchmarking approach. International Journal of Project Management, 26(7), 758–769. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2007.10.002

Brady, J. E., & Allen, T. T. (2006). Six Sigma Literature: A Review and Agenda for Future Research. Quality and Reliability Engineering International, 22(3), 335–367. https://doi.org/10.1002/qre.769

Banuelas Coronado, R., & Antony, J. (2002). Critical success factors for the successful implementation of six sigma projects in organisations. The TQM Magazine, 14(2), 92–99. https://doi.org/10.1108/09544780210416702

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge 

The students 

• will gain an understanding about Self-Management and Social Competence

• know relevant Theory about these topics

• know about the importance of Self-Management and socials competence on project management

2.1.2 Skills 

You will experience how you can ...  

• motivate your team for your project 

• implement group-dynamic models

• cope with difficult situations

• handle disturbances in your project

• have an impact on others

• expand your skills and self-image of project management

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The students are able to 

• use concepts of social competence in project management,

• evaluate social behaviour

• self-reflection of own behavior

• observe, evaluate and apply the social context in a situation,

• develop self-awareness, self-confidence, self-assurance and self-actualisation and assist others in doing so.

2.2.2 Autonomy

The students are able to 

• transform theoretical models to their own context

• reflect upon own behavior

Self Management

In an increasingly complex, globalised, and interdependent world, Self Management becomes more important. 

A core requirement before leading other is to know how to lead yourself. This course focuses on the aspects of self management, time management and stressmanagement. 

This course includes case studies and role play activities to develop skills and competences of students through real situations. The international orientation of the students is utilized to create case studies and role plays which are especially valid for European/ international projects.

Topics include: 

• Identification of one’s own strengths and weaknesses

• Self-Reflection about own behavior

• Identification of work preferences

• Identification of time savers and time wasters and how to deal with them

• Finding ones elves resources and use them

• Define reachable goals and learn how to prioritize them

Social Competence

Project management is teamwork. Therefore social competence is an important factor for success. Especially any lack of social competence can cause serious problems and may lead to failure of the complete project.

This course focuses on the aspects of social competence, which are especially relevant for project management (e.g. communication, leadership, team development, conflict management and motivational aspects) As some of these aspects will be taught in other courses (e.g. Self Management, Leadership & Teams), this course adds the open aspects and integrates them all under the general roof of social competence.

This course includes case studies and role play activities to develop skills and competences of students through real situations. The international orientation of the students is utilized to create case studies and role plays which are especially valid for European/ international projects. This offers the opportunity to experience the complexities of human interaction with single individuals as well as groups to explore and develop the necessary social competence to manage projects.

Topics include: 

• Communication

• Leadership

• Team development

• Conflict management 

• motivation

Lectures incl. practitioners’ best practices, Interactive case studies, Seminar, Case studies, (Short) presentations, Results-oriented presentations in oral and written form

• Lectures introducing concepts, methods and tools

• Group work to practice concepts and methods, to develop skills and to work on case studies

• Role plays (videotaped for analysis) to experience, observe, evaluate and train behaviour in different contexts

• Home work to add individual contributions

• Presentations to communicate results

Formal: -

Knowledge and Competencies: -

• 50% contributions within the course (homework, group work, presentations, case studies)

• 50% written or oral examination at the end of the course

M.A. European Master in Project Management, M.A. Business Management

• PMI: A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK® - 4th edition 2008, ISBN 1933890665.

• PMI: The Standard for Program Management, 2nd edition 2008, ISBN1933890524.

• Harold Kerzner: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, John Wiley & Sons 10th edition 2009, ISBN0470278706.

• Christian Majer, Luis Stabauer: social competence im Projektmanagement (in German), Goldegg Verlag 2010, ISBN978-3-902729-31-6

• Ronald Haccou, Ben Van Hamond: Gaining & Proving Yourself in Social Competence: The Atlas Way, Garant Uitgevers N V (31. Juli 2006), ISBN9044120611

• Norma C. Lang: Group Work Practice to Advance Social Competence: A Specialized Methodology for Social Work, Columbia Univ Pr (1. August 2010), ISBN9780231151375

• Uhl- Bien, M., & Graen, G. B. (1998). Individual self-management: Analysis of professionals’ self- managing activities in functional and cross-functional work teams. Academy of Management Journal, 41, 340–350.

• Lee-Kelley, L., & Loong, K. L. (2003). Turner’s five-functions of project-based management and situational leadership in IT services projects. International Journal of Project Management, 21, 583–591.

• König, C. J., & Kleinmann, M. (2006). Selbstmanagement. [Self-management]. In H. Schuler (Hrsg.), Lehrbuch der Personalpsychologie, 331–348. Göttingen: Hogrefe.

• Heckhausen, J., & Heckhausen, H. (2008). Motivation and action. New York: Cambridge University Press.

• Ayas, K. (1996). Professional project management: A shift towards learning and a knowledge creating structure. International Journal of Project Management, 14, 131–136.

Die Studierenden sind in der Lage, durch ein Auslandsstudium ihre Ausbildung erheblich aufzuwerten; sie erhöhen ihre späteren Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Sie können das Studium im Ausland als karriereentscheidendes Projekt fundiert vorbereiten, die dazu angebotenen Beratungshilfen gezielt nutzen, und überwiegend selbstgesteuert durchführen. Durch das Auslandsstudiensemester sind sie insbesondere dazu in der Lage, die an der Hochschule gelernten Fähigkeiten und Techniken vor dem Hintergrund fremder Arbeits-, Organisations- und Kulturzusammenhänge und neuer Lehr- und Lernmethoden zu bereichern und kritisch zu reflektieren. Die Studierenden kennen globalisierte Berufsfelder ihrer Fächer. Sie verfügen über die nötige interkulturelle Kompetenz und Toleranz in und mit multinational gemischten Arbeitsteams. 

• Die zuständige beratende und organisierende Einheit ist das International Office des Fachbereichs Wirtschaft der Fachhochschule Dortmund.

• Es können nur solche Hochschulen bzw. Kurse und Veranstaltungen an Hochschulen gewählt werden, für die mit dem Dezernat für Studierendenangelegenheiten der Fachhochschule Dortmund Learning Agreements vereinbart werden.

• Welche äquivalenten Kurse und Veranstaltungen gewählt werden können entscheidet das International Office des Fachbereichs Wirtschaft.

• Nach Beendigung des Auslandsstudiums (i.d.R. nach dem 3. Semester) ist neben der Bescheinigung der auswärtigen Hochschule dem International Office des Fachbereichs Wirtschaft ein Erfahrungsbericht vorzulegen.

Formal: siehe § 17a StgPO

Inhaltlich: keine

20 ECTS Lehrveranstaltungen, 10 ECTS Erfahrungsbericht plus Präsentation

Siehe „Ordnung über das Auslandsstudiensemester“

Die Studierenden sind in der Lage, durch ein Praktikum ihre Ausbildung erheblich aufzuwerten; sie erhöhen ihre späteren Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Sie können ein Praktikum im In- oder Ausland als karriereentscheidendes Projekt fundiert vorbereiten, die dazu angebotenen Beratungshilfen gezielt nutzen und das Praktikum überwiegend selbstgesteuert durchführen. Nach dem Praktikum sind sie dazu in der Lage, die an der Hochschule gelernten Fähigkeiten und Techniken vor dem Hintergrund eines spezifischen Arbeitsfeldes fundierter anzuwenden. Die Studierenden erhöhen diese Nutzeffekte durch ein Praktikum im Ausland. Hier sind sie besonders dazu in der Lage, in unsicheren Situationen und in fremden Arbeits-, Organisations- und Kulturzusammenhängen unabhängig zu arbeiten und eigene Entscheidungen zu treffen.

• Das Praxissemester soll die Studierenden an die berufliche Tätigkeit heranführen. Es soll insbesondere dazu dienen, die im bisherigen Studium erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten anzuwenden und die bei der praktischen Tätigkeit gemachten Erfahrungen zu reflektieren und auszuwerten. Zudem soll es als Orientierungsphase für die Wahl des Streams dienen.

• Die zuständige beratende und organisierende Einheit ist das Praxisbüro des Fachbereichs Wirtschaft.

• Als Tätigkeitsbereiche für das Praktikum kommen alle betrieblichen Aufgaben in Betracht, bei denen der Studierende ein Projekt weitgehend selbständig löst oder abgrenzbar zu seiner Lösung beiträgt.

• Nach Beendigung des Praktikums (i.d.R. nach dem 3. Semester) ist ein Bericht abzugeben, der vom Praxisbüro und von dem/r Mentor/in begutachtet wird.

Formal: siehe § 17b StgPO

Inhaltlich: keine

20 ECTS Praxissemester, 10 ECTS Erfahrungsbericht plus Präsentation

Siehe „ Ordnung über das Praxissemester“

Näheres regelt die „Ordnung über das Praxissemester“. Das Praxisbüro des Fachbereichs Wirtschaft stellt alle erforderlichen Unterlagen sowie Leitfäden etc. über die Lernplattform ILIAS zur Verfügung.

Die Master Thesis soll als abschließendes Studienmodul den Nachweis der Befähigung zu wissenschaftlicher Arbeit bilden. 

Die Thesis kann dabei als eigenständige praxisorientierte Forschungsaktivität auf der Basis der im Studium behandelten wissenschaftlicher Theorien betrieben werden. 

Alternativ kann die Arbeit auch als Projektarbeit konzipiert werden. Dabei werden über bestehenden Unternehmenskontakte, Kooperationen und studentischer Kontakte regelmäßig praxisorientierte Forschungsansätze gemeinsam mit Unternehmen im Rahmen einer Masterarbeit umgesetzt. So wird zum Beispiel eine strategische Fragestellung aufgegriffen, die sich aus der wissenschaftlichen Diskussion oder der unternehmerischen Praxis ergibt und diese im Rahmen der Master Thesis systematisch weiter bearbeitet. 

Die Thesis dient der nachhaltigen Erweiterung der im Studium bereits erworbenen wissenschaftlichen Methoden und Erkenntnisse. Konzeptionell soll die Thesis in der Regel sowohl einen wissenschaftlichen wie auch praktischen Anwendungskontext besitzen.

Grundsätzlich alle Inhalte des Curriculums

Eigenständige wissenschaftliche Arbeit unter Anleitung eines Betreuers

Formal: Siehe Studiengangsprüfungsordnung § 27

Inhaltlich: keine

Thesis sowie dazugehöriges Kolloquium

Bestehen der Thesis und des Kolloquiums (siehe Studiengangsprüfungsordnung).

M.A. Business Management, M.A. International Management