2.1 Fachkompetenz 

2.1.1 Wissen

Die Studierenden erkennen, dass Kostenmanagement auf die aktive und bewusste Gestaltung der Kosten- und Leistungsbeziehungen eines Unternehmens ausgerichtet ist. Sie sind sich dessen bewusst, dass das Kostenmanagement zentral in die Unternehmenssteuerung eingebunden ist. Die Studierenden ventilieren die grundlegenden Konzeptionselemente von Kostenrechnung und ¬-management. Des Weiteren durchdringen sie die analytische Planung, Kontrolle und Beeinflussung in Kostenmanagementbereichen. Die Studierenden reflektieren das Kostenmanagement im systemischen Wissenschafts- wie Anwendungsbezug und kennen den aktuellen Stand der Forschung inkl. Ansatzpunkte für Forschungsbedarf bzw. Investitionsbedarf in der Praxis.

2.1.2 Fertigkeiten

Aus dem Verstehen der Zusammenhänge des Kostenmanagements entwickeln die Studierenden die Fähigkeit und die Fertigkeiten, Instrumente des Kostenmanagement sach- und fachgerecht einzusetzen.  Methodisch können sie ausgewählte Problemstellungen korrekt mit fachspezifischen Verfahren bearbeiten und einer begründeten Lösung zuführen. Dabei ist es ihnen möglich, ihre rechnerischen Ergebnisse zu interpretieren, deren Aussagegehalt kritisch zu analysieren und in Summe den eigenen Stand selbstreflektierend zu verteidigen. Anhand ausgewählter Beispiele ist es den Studierenden möglich, einzelne Techniken mit einem beruflichen industriellen Umfeld sowie der Beratungspraxis in Verbindung zu bringen und innovative Potentiale kreativ aufzuzeigen.

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden entwickeln Teamkompetenzen, die durch Hausarbeiten inkl. Präsentationsaufgaben unterstützt werden.

• Die Studierenden können Aufgaben zielorientiert koordinieren und bearbeiten.

• Sie vertiefen durch Anwendung gängige Methoden des wissenschaftlichen Arbeitens und erarbeiten sich ein fundiertes inhaltliches Fachwissen in einem aktuellen Thema im Kostenmanagement aus.

• Sie können die Teamergebnisse in einem komplexen und anspruchsvollen Umfeld präsentieren, eigene Standpunkte vertreten und in verschiedenen Stakeholderperspektiven argumentieren. Dabei kommunizieren Sie fachlich fundiert, ggü. der Zielgruppe überzeugend und sind zugleich empathisch.

2.2.2 Selbstständigkeit

• Die Studierenden können entsprechend ihrer persönlichen Fähigkeiten sich ein Thema selbstständig erschließen und in praktikable Arbeitsaufgaben strukturieren. Durch die eigenständige Herangehensweise bilden sie bewusste Schwerpunkte, die ihren Neigungen entsprechen, für die sie sich motivieren und eine Haltung einnehmen. 

• Sie haben die Fähigkeit wirtschaftliche Zusammenhänge verschiedener Fachfunktionen in der Verbindung zu Kostenmanagement- und Controllingaufgaben dezentral und zentral zu verstehen.

• Sie sind in der Lage eigene Standpunkte und Haltungen ggü. bestehenden Theorien, Modellen und Erfahrungen abzuleiten und in kritischen Diskussion zu verteidigen.

Das Modul richtet sich inhaltlich auf den engen Zusammenhang zwischen der Abbildung betriebswirtschaftlich-kostenrechnerischer Fragestellungen zur Steuerung von Unternehmen durch Bezugsobjekte in einer Kostenrechnung und deren Ausgestaltung in einem Kostenmanagement.

Die Lehrveranstaltung besteht aus einem stärker theoretisch ausgerichteten (ersten) Teil und einem stärker anwendungs-/umsetzungsbezogen ausgerichteten (zweiten) Teil, der sich organisatorisch den einzelnen Themenfeldern unmittelbar, z.B. durch Übungsphasen anschließt. Der Kern des zweiten Teils besteht in einem Forschungsseminar oder einem Projektseminar mit einem Praxispartner der Stadtgesellschaft zu moderne Themen des Kostenmanagements. Diese werden im Selbststudium, organisiert in Gruppenarbeiten, erschlossen und neben einer Hausarbeitsleistung in Präsentationsphasen gemeinsam mit dem Auditorium kritisch diskutiert.

Kostenmanagement (SV mit intergrierter Übung)

• Grundaussagen zum Kostenmanagement

• Gemeinkosten- und Fixkostenmanagement

• Prozesskostenmanagement 

• Prozesskostenmanagement

• Projektkostenmanagement

• Produktkostenmanagement

Seminaristische Lehrveranstaltung unter interaktiver Einbeziehung der Studierenden. Entwicklung von theoretisch-pragmatischen Kostenmanagement-inhalten mit integrierten Übungsaufgaben und begleitenden anwendungsbezogenen Fallstudien im Selbststudium. Durcharbeiten von ergänzenden Literaturstellen als Teil des Selbststudiums.

Verstärkt wird der Praxisanteil des Moduls durch einen Gastvortrag und Digitalisierungs-Workshop eines renommierten Beratungsunternehmens der Stadtgesellschaft Dortmund.

Formal: keine

Inhaltlich: Grundwissen zur Kosten- und Leistungsrechnung 

Klausur am Ende des Semesters (60 Minuten) (70 %) sowie eine semesterbegleitende Prüfungsleistung in Form einer Präsentation und Hausarbeit (30 %).

Bestandene Prüfung (Klausur sowie Semesterbegleitleistung.)

M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung, M.A. Business Management

Coenenberg, A.G.; Fischer, T. M.; Günther, T.: Kostenrechnung und Kostenanalyse, 8. Aufl., Stuttgart 2012

Fischer, T.; Möller, K.; Schutze, W.: Controlling - Grundlagen, Instrumente und Entwicklungsperspektiven, 2. Aufl., Stuttgart 2015

Franz, K.-P.; Kajüter, P. (Hrsg.): Kostenmanagement. Wertsteigerung durch systematische Kostensteuerung, 2. Aufl., Stuttgart 2002

Friedl, B.: Kostenmanagement, Stuttgart 2009

Haberstock, L.: Kostenrechnung II. (Grenz-)Plankostenrechnung mit Fragen, Aufgaben und Lösungen. Bearbeitet von Volker Breithecker, 10. Aufl., Berlin 2008

Hölzlwimmer, A.; Hahn, A. (2016): Produktkosten-Controlling mit SAP, 2., akt. und erw. Auflage, Bonn 2016

Kajüter, P.: Proaktives Kostenmanagement. Konzeption und Realprofile, Wiesbaden 2000

Weber, Jürgen; Schäfer, Utz: Einführung in das Controlling, 14. Aufl., Stuttgart 2015

2.1 Fachkompetenz 

2.1.1 Wissen

Die Studierenden 

• kennen den neusten Wissensstand zur Anwendung von Modellen und Denkansätzen des wissenschaftlichen Arbeitens im Allgemeinen und des strategischen Managements im Besonderen,

• wenden Instrumente der Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmen in einem realitätsnahen und fallstudienbasierten Kontext an,

• reflektieren aktuelle Managementmethoden und -modelle kritisch und erfahren kontextabhängig deren Nutzen sowie Grenzen abhängig von wissenschaftstheoretischen Positionen,

• kennen die Methoden wissenschaftlicher Forschung sowie empirischer Forschung als deren Bestandteil und können empirische Daten erheben, strukturiert aufbereiten und systematisch analysieren,

• wissen qualitative Informationen und quantitative Daten zu interpretieren sowie geeignete und schlüssige Empfehlungen abzuleiten.

2.1.2 Fertigkeiten

Die Studierenden können

• mit komplexen und mehrdeutigen Entscheidungssituationen umgehen,

• vielschichtige Problemstellungen in relevante Teilprobleme zerlegen,

• unstrukturierte Informationen systematisch aufbereiten,

• unvollständige Informationen durch fundierte Recherchearbeiten sowie logisch begründbare Annahmen ergänzen,

• Zielkonflikte analysieren und ausgewogene Entscheidungen treffen,

• die Standards wissenschaftlichen Arbeitens mit Bezug auf eine klar definierte Frage-/Aufgabenstellung anzuwenden 

• anspruchsvolle quantitative Instrumente/Hilfsmittel zur Datenanalyse in Abhängigkeit spezifischer Rahmenbedingungen anwenden.

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden erwerben die Fertigkeit

• arbeitsteilig und ergebnisorientiert in Teams zu arbeiten und zu kooperieren,

• Zwischenberichte und Ergebnisse professionell zu präsentieren,

• kritische Lösungsansätze zu diskutieren und weiter zu optimieren,

• Entscheidungen bei unvollständigen Informationen zu treffen und verteidigen.

2.2.2 Selbstständigkeit

Die Studierenden können

• Arbeits- oder Studienkontexte beherrschen und transformieren, die komplex und unvorhersehbar sind und einen neuen strategischen Ansatz erfordern,

• operative und strategische Herausforderungen eines Unternehmens eigenständig reflektieren,

• sicher mit den funktionsspezifischen Sichtweisen im Spannungsfeld betrieblicher Entscheidungen umgehen und situationsspezifisch geeignete Instrumente für das Management auswählen und einsetzen.

Im Mittelpunkt des Moduls steht die anwendungsorientierte Forschung unter Beachtung der üblichen Standards und Aspekte des wissenschaftlichen Arbeitens. Die Fallstudienmethode ermöglicht eine kontextbezogene Aufbereitung und Diskussion mehrdeutiger Entscheidungssituationen im konkreten Unternehmenskontext. Bei der Bearbeitung werden die Teilnehmer an einer Fallstudienbearbeitung mit komplexen Problemen konfrontiert und müssen eine Lösung unter Berücksichtigung vielfältiger Perspektiven und Zielkonflikte erarbeiten.

Fallstudien bieten insbesondere für die Managementaus- und -fortbildung einen hervorragenden Ansatz zum Transfer impliziten und expliziten Wissens. Diesem Zweck dienen individuell angefertigte und auf ein Unternehmen oder eine Branche zugeschnittene Fallstudien/Untersuchungen, die auf einer empirischen Erhebung mit qualitativen und/oder quantitativen Verfahren im betrachteten Unternehmen basieren.

Neben der eigenständigen Ausarbeitung und Lösung von Fallstudien und Studienprojekten sollen die Kenntnisse im Bereich des empirischen und wissenschaftlichen Arbeitens vertieft werden. Die Studien/Projekte sollen schriftlich in Einzel- und/oder Gruppenarbeit bearbeitet werden, um die Gelegenheit zu bekommen, eine interaktive und praktische Handhabung mit verschiedenen Themen kennenzulernen. Zudem werden ausgearbeitete Ergebnisse präsentiert und diskutiert. Abgerundet wird die Veranstaltung ggf. mit Exkursionen und Gastvorträgen, um ein umfassendes praxisnahes Bild zu vermitteln. 

Vorlesung / Seminaristische Veranstaltung inklusive: 

• Moderierte Fallstudiendiskussionen
• Gruppenarbeiten und Studienprojekte sowie empirische Analysen 
• ggf. Gastvorträge und Exkursion

Formal: keine

Inhaltlich: Grundlagenkenntnisse aus den Themenfeldern des Strategischen Managements und der Unternehmensführung (aus wirtschaftswissenschaftlichen Bachelor-Studiengängen)

Die Modulprüfung besteht aus mehreren Teilleistungen:

• Schriftliche Prüfung 
   (0% bis 100% Bewertungsanteil; Festlegung zu Beginn der LV)

• Fallstudie / Hausarbeit / Präsentation / o. ä.
   (0% bis 100% Bewertungsanteil; Festlegung zu Beginn der LV)

In Summe muss in den o. g. Prüfungsteilen die erforderliche Mindestpunktzahl erreicht werden.

M.A. Business Management

Ausgewählte Fallstudien zu aktuellen Fragestellungen stellen neben den Basiskenntnissen zum wissenschaftlichen Arbeiten und einer anwendungsorientierten Forschung die Grundlagen für dieses Modul dar. Fallstudien werden von renommierten Anbietern, z. B. Harvard Business School, CASEM, CASE CENTRE (ECCH) bezogen und in die Lehrveranstaltung in geeigneter Form eingebunden.

Literatur zur Forschungsmethodik und zum wissenschaftlichen Arbeiten

Ellet, W.: Das Fallstudien-Handbuch der Harvard Business School Press. Business-Cases entwickeln und erfolgreich auswerten. Bern 2008 

Esselborn-Krumbiegel, Helga: Richtig wissenschaftlich schreiben. Paderborn 2010

Göbel, Fabian: Case Study Approach. In: Schwaiger, Manfred und Anton Meyer (Hrsg.): Theorien und Methoden der Betriebswirtschaft. München 2009, S. 359-376

Heister, Werner und Dagmar Weßler-Poßberg: Studieren mit Erfolg: Wissenschaftliches Arbeiten. Stuttgart 2011

Helfrich, Hede: Wissenschaftstheorie für Betriebswirtschaftler. Wiesbaden 2016

Kahneman, Daniel: Thinking, fast and slow. London 2011

Karmasin, Matthias und Rainer Ribing: Die Gestaltung wissenschaftlicher Arbeiten. Wien 2006

Kirsch, Werner; David Seidl und Dominik van Aaken: Betriebswirtschaftliche Forschung. Stuttgart 2007

Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: Theorie der strategischen Unternehmensführung: State of the art und neue Perspektiven. Wiesbaden 1995. 

Kornmeier, Martin: Wissenschaftlich schreiben leicht gemacht für Bachelor, Master und Dissertation. 8. Auflage. Bern, Stuttgart, Wien 2018

Kornmeier, Martin: Wissenschaftstheorie und wissenschaftliches Arbeiten. Eine Einführung für Wirtschaftswissenschaftler. Heidelberg 2007

Meyer, Anton und Ursula Raffelt: Qualitative Forschung: Zwischen Wissenschaft und Kunst. In: Schwaiger, Manfred und Anton Meyer (Hrsg.): Theorien und Methoden der Betriebswirtschaft. München 2009, S. 317-338

Molinsky, Andrew: 3 Fähigkeiten, die jeder Manager im 21. Jahrhundert braucht. In: Harvard Business Manager 34. Jg. (2012), H. 5, S. 92-98

Schwaiger, Manfred und Anton Meyer (Hrsg.): Theorien und Methoden der Betriebs-wirtschaft. München 2009

Schwaiger, Manfred und Lorenz Zimmermann: Quantitative Forschung: Ein Überblick. In: Schwaiger, Manfred und Anton Meyer (Hrsg.): Theorien und Methoden der Betriebswirtschaft. München 2009, S. 419-437

Theissen, Manuel R.: Wissenschaftliches Arbeiten. Erfolgreich bei Bachelor- und Masterarbeit. 17. Auflage, München 2017

Vester, Frederic: Die Kunst vernetzt zu denken. Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität. Ein Bericht an den Club of Rome. München 1999

Vester, Frederic: Unsere Welt – ein vernetztes System. München 1983

Literatur zur Managementlehre

Bea, Franz X. und Jürgen Haas: Strategisches Management. 9. überarb. Aufl., Konstanz, München 2017

Büchler, Jan-Philipp: Strategie entwickeln, umsetzen und optimieren. Halbergmoos 2018

Büchler, Jan-Philipp und Sabine Quarg: Managementsimulation als korporativer Lernprozess zur Rationalitätssicherung. In: Planspiele – Erleben, was kommt. Bartschat, D.; Schwägele, S.; Trautwein, F.; Zürn, B. (Hrsg.), Books on Demand GmbH, Norderstedt 2014, ZMS-Schriftenreihe, Band 5, S. 33-68

Dillerup, Ralf und Roman Stoi: Unternehmensführung. 5. Aufl., München 2016

Freter, Hermann: Markt- und Kundensegmentierung. 2. Aufl., Stuttgart, 2008

Göbel, Elisabeth: Unternehmensführung und Moral. 2. Aufl., Tübingen 2017

Göbel, Elisabeth: Entscheidungstheorie. 2. Aufl., Stuttgart 2018

Göbel, Elisabeth: Unternehmensethik. Grundlagen und praktische Umsetzung. 5. Aufl., Stuttgart 2017

Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele-Prozesse-Verfahren. 8. Aufl. Wiesbaden 2014

Jung, Rüdiger, Heinzen, Mareike und Sabine Quarg: Allgemeine Managementlehre. 7. Aufl., Berlin 2018

Macharzina, Klaus und Joachim Wolf: Unternehmensführung. 9. Auflage, Wiesbaden 2015

Malik, Fredmund: Strategie. 2. Aufl., Frankfurt am Main 2013

Müller-Stewens, Günter: Das Strategische Management als Disziplin – Meilensteine und Perspektiven seiner Entwicklung. In: Die Unternehmung 70. Jg. (2016) 4, S. 322-343

Müller-Stewens, Günter und Christoph Lechner: Strategisches Management. 5. Aufl., Stuttgart 2016

Schreyögg, Georg und Jochen Koch: Grundlagen des Managements. 3. Auflage, Wiesbaden 2014

Schreyögg, Georg, Koch, Jochen und Horst Steinmann: Grundlagen der Unternehmensführung. Funktionen, Fallstudien. 7. Auflage, Wiesbaden 2013

Welge, Martin K.; Al-Laham, Andreas und Marc Eulerich: Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung. 7., überarb. und erw. Auflage, Wiesbaden 2017

Fachzeitschriften und Datenbanken

Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (BFuP)

Journal of Business Economics (JBE) (bis 2012 Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB))

Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfBF)

Harvard Business Manager

Harvard Business Review

M&A Review

WiSt – Wirtschaftswissenschaftliches Studium

Absatzwirtschaft

Beschaffung aktuell

Der Controller

Controlling

Datenbank Euromonitor

Datenbank Statista.com

u. a.

2.1 Fachkompetenz 

2.1.1 Wissen

Die Studierenden 

• kennen die wichtigsten und bedeutendsten Methoden, Instrumente und Konzepte des Strategischen Managements und des Strategie-Entwicklungsprozesses,

• wenden Instrumente zur Analyse und Interpretation von qualitativen und quantitativen Daten an,

• wissen, wie ein Geschäftsplan aufgesetzt und in Entscheidungsgremien präsentiert und verteidigt wird.

2.1.2 Fertigkeiten

Die Studierenden

• können Entscheidungssituationen unter Einsatz fachspezifischer Instrumente analysieren und fachliche Empfehlungen zum anwendungsorientierten Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzung geben,

• setzen qualitative und quantitative Management-Tools zur strategischen Analyse und Strategieentwicklung ein,

• können kritische Bereiche des Prozesses der Strategieentwicklung und -umsetzung identifizieren und lösen

• sind in der Lage auch mit strategischen Zielkonflikten umzugehen sowie Empfehlungen zum Umgang mit dieser Situation abzugeben.

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden erwerben die Fertigkeit,

• mit spezifischen Herausforderungen in Entscheidungssituationen und Konfliktsituationen im Bereich der Strategie- und Zielausrichtung umzugehen,

• Teams in den einzelnen Prozessschritten der Strategieentwicklung zu begleiten und zu führen,

• relevante Informationen für diverse Stakeholder-Gruppen aufzubereiten und zu präsentieren.

2.2.2 Selbstständigkeit

Die Studierenden können

• Strategieoptionen für spezifische Unternehmen in ausgewählten Märkten entwickeln, bewerten und umsetzen,

• eigenständig Strategieentwickungs- und Entscheidungsprozesse auch unter Beachtung von Unsicherheit / Ungewissheit und begrenzter Information entwickeln

• Geschäftsmodelle kritisch hinterfragen und Möglichkeiten der Optimierung aufzeigen.

In diesem Modul werden anwendungsorientierte Instrumente, Methoden und Konzepte des Strategischen Managements thematisiert. Dabei stehen die Bezüge zu den Prozessphasen der Zielbildung, der Strategischen Analyse bestehend aus Unternehmens- und Umweltanalyse, Strategie-Wahl und -implementierung sowie der Strategischen Kontrolle im Mittelpunkt. 

Im Rahmen der Unternehmensanalyse werden insbesondere die Ressourcenanalyse, das Kernkompetenzmanagement auf Basis des VRIO-Ansatzes und die Wertkettenanalyse basierend auf einer Kostenstrukturanalyse, eine vergleichende Wettbewerberanalyse anwendungsorientiert berücksichtigt, um daraus eine fundierte Stärken- und Schwächenanalyse abzuleiten.

Die Umweltanalyse greift auf die globale Umweltanalyse (PESTEL-Analyse), die zu beachtenden Mega-Trends, das Stakeholder-Management, die Analyse Strategischer Gruppen und der Konkurrenten, die Branchenstrukturanalyse nach Porter, den Technologielebenszyklus sowie die Marktsegmentierungsansätze zurück. Aus den Ergebnissen der Umweltanalyse werden dann Gelegenheiten und Bedrohungen festgehalten. 

Die Ergebniszusammenführung der Strategischen Analyse erfolgt im Rahmen einer fundierten SWOT-Matrix in der sowohl die Ergebnisse der Stärken- und Schwächenanalyse sowie die Gelegenheiten und Bedrohungen aus der Umweltanalyse erfasst werden. Darauf aufbauend werden gezielt Strategien in der SWOT-Matrix abgeleitet und erfasst. Dabei werden diverse Instrumente der Managementlehre eingesetzt – bspw. Portfolio-Analysen (BCG-Portfolio u.a.), das Produktlebenszykluskonzept, das Erfahrungskurvenkonzept, der Marketing-Mix, Ansätze zur gezielten Marktsegmentierung sowie die bedeutenden Möglichkeiten der Strategieklassifikationen (Wettbewerbsstrategien nach Porter, Wachstumsstrategien nach Ansoff) u.v.m.

Darauf aufbauend werden wichtige Aspekte der Strategie-Implementierung und der Strategischen Kontrolle sowie aktuelle Neuentwicklungen aus der Digitalisierung und dem Themenfeld der Künstlichen Intelligenz thematisiert. 

Eine besondere Beachtung findet die Erhaltung der unternehmerischen Aktions- und Reaktionsfähigkeit, um der steigenden Komplexität und der Ungewissheit / Unsicherheit besser begegnen zu können. Insofern werden die Anforderungen an modernes Strategisches Management und die Komplexitätshandhabung bspw. mit Hilfe von Steuerungssystemen (unternehmerisches Navigationssystem nach Malik) vermittelt. 

Vorlesung / Seminaristische Veranstaltung inklusive:

• moderierte Praxisbeispiele und praxisorientierte Anwendungen

• Gruppenarbeiten

• Ggf. Gastvorträge und Exkursionen

Formal: keine

Inhaltlich: Grundlagenkenntnisse aus den Themenfeldern des Strategischen Managements und der Unternehmensführung (aus wirtschaftswissenschaftlichen Bachelor-Studiengängen)

Die Modulprüfung besteht aus mehreren Teilleistungen

• Schriftliche Prüfung 
   (0% bis 100% Bewertungsanteil; Festlegung zu Beginn der LV)

• Hausarbeit / Präsentation / o. ä.
   (0% bis 100% Bewertungsanteil; Festlegung zu Beginn der LV)

In Summe muss in den o. g. Prüfungsteilen die erforderliche Mindestpunktzahl erreicht werden.

M.A. Business Management

Bea, Franz X.; Haas, Jürgen: Strategisches Management, Konstanz, München 2017

Büchler, Jan-Philipp: Strategie entwickeln, umsetzen und optimieren, Halbergmoos 2018

Büchler, Jan-Philipp; Quarg, Sabine: Managementsimulation als korporativer Lernprozess zur Rationalitätssicherung. In: Planspiele – Erleben, was kommt. Bartschat, D.; Schwägele, S.; Trautwein, F.; Zürn, B. (Hrsg.), Books on Demand GmbH, Norderstedt 2014, ZMS-Schriftenreihe, Band 5, S. 33-68

Dillerup, Ralf; Stoi, Roman: Unternehmensführung, München 2016

Freter, Hermann: Markt- und Kundensegmentierung, Stuttgart, 2008

Gausemeier, Jürgen; Plass, Christoph: Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung, 2014

Göbel, Elisabeth: Unternehmensführung und Moral, Tübingen 2017

Göbel, Elisabeth: Entscheidungstheorie, Stuttgart 2018

Göbel, Elisabeth: Unternehmensethik - Grundlagen und praktische Umsetzung, Stuttgart 2017

Hirt, Michael: Die wichtigsten Strategietools für Manager - mehr Orientierung für den Unternehmenserfolg, München 2015 

Hungenberg, Harald: Strategisches Management in Unternehmen, Wiesbaden 2014

Johnson, Gerry; Whittington, Richard; Scholes, Kevan; Angwin, Duncan; Regnér, Patrick: Strategisches Management, Halbergmoos 2018

Jung, Rüdiger, Heinzen, Mareike und Sabine Quarg: Allgemeine Managementlehre, Berlin 2018

Kahneman, Daniel: Thinking, fast and slow. London 2011

Kerth, Klaus; Asum, Heiko; Stich, Volker: Die besten Strategietools in der Praxis, München 2015

Macharzina, Klaus; Wolf, Joachim: Unternehmensführung, Wiesbaden 2015

Malik, Fredmund: Strategie, Frankfurt am Main, 2013

Müller-Stewens, Günter: Das Strategische Management als Disziplin – Meilensteine und Perspektiven seiner Entwicklung; in: Die Unternehmung 70. Jg. (2016) 4, S. 322-343

Müller-Stewens, Günter; Lechner, Christoph: Strategisches Management, Stuttgart 2016

Simon, Hermann: Strategie-Notstand. In: Manager Magazin 30. Jg. (2000) 7, S. 113-114

Schreyögg, Georg; Koch, Jochen: Grundlagen des Managements, Wiesbaden 2014

Schreyögg, Georg; Koch, Jochen; Steinmann, Horst: Grundlagen der Unternehmensführung, Wiesbaden 2013

Schwenker, Burkhard / Dauner-Lieb, Barbara: Gute Strategie: Der Ungewissheit offensiv begegnen Eine neue Agenda strategischer Führung. Ort 2017 

Welge, Martin K.; Al-Laham, Andreas; Eulerich, Marc: Strategisches Management, Wiesbaden 2017

Fachzeitschriften und Datenbanken

Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (BFuP)

Journal of Business Economics (JBE) (bis 2012 Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB))

Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (ZfBF)

Harvard Business Manager

Harvard Business Review

M&A Review

WiSt – Wirtschaftswissenschaftliches Studium

Absatzwirtschaft

Beschaffung aktuell

Der Controller

Controlling

Datenbank Euromonitor

Datenbank Statista.com

MarketLine

u. a.

2.1 Fachkompetenz 

2.1.1 Wissen

Die Studierenden kennen die zentrale Bedeutung des Unternehmenswertes für eine langfristig erfolgreiche Führung des Unternehmens sowie die Ziele und Prinzipien eines entsprechend angelegten Value based Management (Wertorientierte Unternehmensführung). Sie kennen das Spektrum wertsteigernder Strategien und Maßnahmen für das Unternehmen sowie die bei ihrer Erarbeitung und Umsetzung bedeutsamen Steuerungsgrößen und Methoden. Die Studierenden beziehen vor dem Hintergrund der Anforderungen der Share- und Stakeholder des Unternehmens das Unternehmenscontrolling umfassend in ihre Analyse- und Gestaltungshandlungen ein.

2.1.2 Fertigkeiten

Die Studierenden entwerfen und analysieren aufbauend auf den Zielen und Handlungsprinzipien der Wertorientierten Unternehmensführung umfassend angelegte wertsteigernde strategische Konzeptionen für das Unternehmen und erkennen problemorientiert die (sich gegebenenfalls im Zeitablauf wandelnden) Anforderungen und Konsequenzen für die verschiedenen Funktionsbereiche und Handlungsfelder des Unternehmens; in diesem Zusammenhang werden die Steuerungsgrößen und Methoden der Wertorientierten Unternehmensführung angemessen bezüglich ihrer Leistungsfähigkeit beurteilt und treffsicher zur Realisierung nachhaltig erfolgreicher Handlungskonzeptionen angewendet.

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden vertiefen ihre Kompetenzen im Bereich der Führung wie auch der Teamarbeit (insbesondere im Hinblick auf Kommunikations- und soziale Fähigkeiten). Sie erkennen die im Regelfall funktions- bzw. bereichsübergreifenden Konsequenzen der erfolgreichen Implementierung einer Wertorientierten Unternehmensführung im gesamten Unternehmen (oftmals im Rahmen einer Prinzipal-Agenten-Konstellation) und entwerfen auf Basis angemessener Analysen eine interessenausgleichende Anreizstruktur für die Beteiligten.

2.2.2 Selbstständigkeit

Die Studierenden reflektieren und beurteilen selbständig die inhaltliche und methodische Qualität von grundlegenden Strategien und Steuerungsgrößen der Wertorientierten Unternehmensführung. Aufgrund ihrer – durch die Bearbeitung von Cases verstärkten – anwendungsorientierten Kenntnisse sind die Studierenden in der Lage, Modifikationen an etablierten Steuerungsgrößen und Methoden vorzunehmen und gegebenenfalls neue Steuerungskonzeptionen zu entwickeln, so dass insgesamt situationsgerechte Lösungen realisiert werden können. Sie sind zudem im Stande, kritisch die generelle Wirksamkeit der Wertorientierten Unternehmensführung im Vergleich zu konkurrierenden Ansätzen der Unternehmensführung sowie im Zusammenspiel mit komplementären Konzeptionen zu bewerten und daraus anwendungsorientiert die richtigen Schlüsse zu ziehen.

Die Veranstaltung vermittelt die grundlegenden strategischen und operativen Elemente der Wertorientierten Unternehmensführung in analytisch-planerischer sowie implementierungsbezogener Hinsicht:

• Prinzipien und Zielsysteme einer Wertorientierten Unternehmensführung 

• Share- und Stakeholder Value als Bezugsgrößen

• Systematik wertsteigernder Strategien für das Unternehmen (einschließlich einer Differenzierung nach Bezugsebenen)

• Werttreiber und Werttreibermodelle

• Balanced Scorecard als umfassendes Analyse- und Gestaltungskonzept

• Steuerungs- bzw. Führungsgrößen der Wertorientierten Unternehmensführung (wie z.B. Economic Value Added, Operating Profit, Discounted Cash Flow): Konzeption, Operationalisierung, Aussagekraft und Informationserfordernisse

• Konsequenzen für die Funktionsbereiche und Handlungsfelder des Unternehmens (operative Umsetzung der Wertorientierten Unternehmensführung)

• Rolle des Unternehmenscontrolling als Steuerungssystem

• Wertorientierte Anreizgestaltung im Unternehmen

• Prozessbezogene und strukturelle Perspektiven der Wertorientierten Unternehmensführung.

Seminaristischer Unterricht mit Projektarbeiten und Case studies

Formal: keine

Inhaltlich: Grundlagenkenntnisse Unternehmensführung, Organisation, Controlling, HR-Management sowie Unternehmensrechnung und Finanzierung

Die Modulprüfung besteht aus mehreren Teilleistungen

• Semesterbegleitende Teilleistung (50%)

• Klausur (50%) (60 Minuten)

Bestandene Modulklausur sowie semesterbegleitende Prüfungsleistung

M.A. Business Management, M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung

Büchler, J. P. (2014): Strategie entwickeln, umsetzen und optimieren. München/Hallbergmoos, 2014

Coenenberg, A. G./Salfeld, R./Schultze, W. (2015): Wertorientierte Unternehmensführung, 3. Aufl., Stuttgart 2015.

Copeland, T./Koller, T./Murrin, J. (1998): Unternehmenswert. Methoden und Strategien für eine wertorientierte Unternehmensführung, 3. Auflage, Frankfurt/ Main 2002 

Faix, A. (2019): Auswahl von Verfahren zur Wertbestimmung. Beitrag zur Umsetzung einer Wertorientierten Unternehmensführung, Arbeitspapier, Dortmund 2019 (DOI: 10.13140/RG.2.2.34666.77764).

Firk, S./Wolff, M. (2018): Wertorientierung kann sich lohnen, in: Controlling & Management Review, Heft 2, 2018, S. 52 – 56.

Hahn D./Taylor, B. (2006): Strategische Unternehmungsplanung – Strategische Unternehmungsführung, 9. Aufl., Heidelberg, 2006 

Herter, R. N. (1994): Unternehmenswertorientiertes Management, München 1994 

Rappaport, A. (2006): Ten Ways to Create Shareholder Value, Harvard Business Review, Sept. 2006.

Stern, J. M./Shiely, J. S./Ross, I. (2001): The EVA Challenge, New York u.a. 2001

Stewart, G. B. (1999): The Quest for Value, 2. Aufl., New York, 1999 

2.1 Fachkompetenz 

2.1.1 Wissen

Die Studierenden verfügen nach Abschluss des Moduls über fundierte Kenntnisse der Rechnungslegung nach IFRS und HGB. Sie können die Unterschiede zwischen den Rechnungslegungsstandards (HGB und IFRS) kritisch beurteilen und auf Basis unterschiedlicher bilanztheoretischer Konzepte analysieren.

2.1.2 Fertigkeiten

Die Studierenden lösen eigenständig und im Team auch anspruchsvolle Probleme der nationalen- und internationalen Rechnungslegung auf Basis von Gesetzestexten/Originalstandards und Fachliteratur. Fachliche Ausarbeitungen werden erarbeitet und im Plenum diskutiert. Darüber hinaus erkennen die Studierenden die Möglichkeiten der Beeinflussung von Jahresabschlüssen durch Bilanzpolitik.

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden entwickeln ein Gespür für unterschiedliche Bilanzierungsansätze sowie die sich daraus ergebende variierende Darstellung des Unternehmens für Unternehmensexterne. Sie erkennen die jeweilige Motivation von Entscheidungsträgern in Unternehmen für einzelne bilanzpolitische Maßnahmen sowie der bilanzpolitischen Strategie.

2.2.2 Selbstständigkeit

Die Studierenden erlernen, selbständig die Auswirkungen unterschiedlicher Bilanzansätze – basierend auf den Rechnungslegungsstandards HGB und IFRS – zu ermitteln und zu deuten.

Zur Angleichung der Kenntnisse der Kursteilnehmer werden zunächst die Grundlagen der Rechnungslegung nach IFRS im Vergleich zur Rechnungslegung nach HGB erarbeitet. Darauf Bezug nehmend werden wesentliche theoretische Grundlagen der externen Rechnungslegung vorgestellt. Auf dieser Basis beschäftigen sich die Studierenden mit Einzelfragen der externen Rechnungslegung nach HGB und nach IFRS, z. B. mit der Bilanzierung des Eigenkapitals oder der Erstellung einer Kapitalflussrechnung als Teil des Abschlusses.

Seminaristischer Unterricht, Gruppenarbeiten

Formal: keine

Inhaltlich: Gute Grundkenntnisse der Rechnungslegung nach HGB

Die Modulprüfung besteht aus mehreren Teilleistungen

• Semesterbegleitende Teilleistung (50 %)

• Klausur (50%) (60 Minuten)

Bestandene Prüfung

M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung, M.A. Business Management

Zur Wiederholung der Grundlagen der Rechnungslegung nach HGB: Breidenbach, Karin / Währisch, Michael: Buchhaltung und Jahresabschluss, De Gruyter 

Zur Veranstaltung:

Coenenberg, Adolf G. / Haller, Axel / Schultze, Wolfgang: Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, Schäffer-Poeschel Verlag 

Heuser, Paul J. / Theile, Carsten: IFRS-Handbuch, Verlag Dr. Otto Schmidt KG

Pellens, Bernhard / Fülbier, Rolf Uwe / Gassen, Joachim: Internationale Rechnungslegung, Schäffer-Poeschel Verlag

Tanski, Joachim S., Rechnungslegung und Bilanztheorie, Oldenbourg 

HGB-Kommentare

IFRS-Kommentare

Fachzeitschriftenbeiträge

Hintergrund: Dieses Wahlpflichtmodul soll der Studiengangsleitung in Abstimmung mit dem Dekanat ermöglichen, zu aktuellen Themen, die z. B. auf Gesetzesänderungen, Technologieentwicklungen oder wirtschaftlichen Situationen („Krise“) beruhen, spezielle und i. d. R. einmalige WPM-Angebote zu genehmigen. Solche flexiblen Angebote wurden von einigen Fachgruppen gewünscht und lassen sich auch fachgruppenübergreifend denken (z. B. BWL+VWL oder BWL + Recht). Auch das Angebot eines Wahlpflichtmoduls über die Teilnahme an der Ruhr Master School (RMS) kann als „aktuelles Thema“ bereitgestellt werden. 

Die Studierenden kennen den Kontext und die grundlegenden Theorien zu dem „aktuellen Thema“, entwickeln Lösungsmöglichkeiten für die „neuartige“ Problematik und  üben dabei auch innovative Forschungsmethoden, selbständiges Lernen, Gruppenarbeit und Präsentationen.

Die Inhalte und die Form (seminaristisch oder im Block) der Veranstaltungen sind von den anbietenden Dozenten rechtzeitig zu konkretisieren und in einer ankündigenden Modulbeschreibung bekannt zu machen.  

Powerpoint-unterstützte dialogorientierte Veranstaltungen mit praktischen Beispielen.

Begleitende Pflichtlektüre von angegebenen Quellen sowie selbständige Recherchen zu aktuellen Themen und praktischen Problemen bzw. Anwendungen.

Gruppenarbeit, moderierte Diskussion, „learning by doing“, Selbständiges Erarbeiten von Referaten, Präsentation von Referaten und Gruppenergebnissen unter zeitlichen Restriktionen.

Es ist empfehlenswert, externe Experten zu Vorträgen einzuladen oder als Lehrbeauftragte an den Veranstaltungen zu beteiligen.

Formal: Keine

Inhaltlich: Sind jeweils von den Dozenten vorzugeben

Klausur am Ende des Semesters sowie ggf. eine semesterbegleitende Prüfungsleistung

Bestandene Modulklausur sowie erfolgreiche semesterbegleitende Seminarleistung

M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung

Veranstaltung muss von der Studiengangsleitung in Abstimmung mit dem Dekanat genehmigt werden!

2.1 Fachkompetenz

2.1.1 Wissen

Die Studierenden beherrschen die kapitalmarkttheoretischen Modelle zur Bestimmung der Cost of Capital. Sie verstehen die Wirkungszusammenhänge zwischen den Investitionsentscheidungen, den Finanzierungsentscheidungen, den Cost of Capital und dem Firm Value.

2.1.2 Fertigkeiten

• Erkennen des Zusammenhanges zwischen Risiko und Rendite

• Beurteilung von Investitionsprojekten vor dem Hintergrund risikoadäquater Kapitalkosten

• Identifizierung spezifischer Vor- und Nachteile von Finanzierungsstrukturen

• Ableitung einer optimalen Projektfinanzierung unter Berücksichtigung von Steuern und Insolvenzkosten

• Anwendung spezifischer Methoden der Projektbewertung

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Selbstständigkeit

• Selbstständiges Lösen einer praxisorientierten Fallstudie

Refresher zu den Grundlagen Investition- und Finanzierung (Homework)

• Grundprinzipien im Corporate Finance

• Risk and Return

• Cost of Capital (levered and unlevered Firm)

• Firm Value and Leverage

• Project Valuation

• Fallstudien zu Investitions- und Finanzierungsentscheidungen von IT-Unternehmen

Für die Lehrveranstaltung kommen gezielt die Lehrformen

• Vorlesung mit begleitender Übung

• Die Vorlesung wird in Interaktion mit den Studierenden durchgeführt mit Tafelanschrieb und Projektion

Formal: -

Inhaltlich: -

• Klausur (60 Minuten) (75%)

• sowie eine semesterbegleitende Prüfungsleistung (25%)

Bestandene Modulklausur sowie erfolgreiches Referat

M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung, M.A. Business Management, M.Sc. Wirtschaftsinformatik

Hillier, D. u.a. (2013): Corporate Finance, 2nd European Edition, New York (McGraw-Hill)

2.1 Fachkompetenz 

Die Studierenden werden in die Lage versetzt, die Erscheinungsformen der modernen Wirtschaft im Bereich des Einsatzes von IT-Lösungen rechtlich einzuordnen und zu den herkömmlichen Instrumenten des Gesellschaftsrechts in Beziehung zu setzen. 

2.1.1 Wissen

• Die Studierenden kennen bereits aus dem Bachelorstudium die Grundlagen gesellschaftsrechtlicher Fallgestaltungen und ihre Anwendungsbereiche aus der Praxis. Hierauf aufbauend können die Studierenden anhand konkreter Fallgestaltungen erkennen, worin die Unterschiede zu den herkömmlichen Praxisbeispielen bestehen, wenn IT-Anwendungen zum Einsatz kommen. 

• Die Studierenden sind in der Lage, anhand der vorgestellten Praxisbeispiele die erworbenen Kenntnisse im Zivilrecht und insbesondere im Gesellschaftsrecht einzusetzen, um tragfähige juristische Lösungsansätze zu gewinnen. Hierzu erarbeiten sich die Studierenden die Begrifflichkeiten im Bereich des Datenschutzrechts, des Immaterialgüterschutzes und der spezifischen Bereichsausnahmen im TMG und TKG. 

2.1.2 Fertigkeiten

• Die Studierenden können in der Praxis erkennen, in welchen Sachverhalten mit IT-Bezug bestimmte Probleme vorkommen, die nicht mit dem herkömmlichen Instrumentarium des Zivilrechts, speziell des Gesellschaftsrechts, gelöst werden können.

• Die Studierenden können anhand der erlernten Fallkonstellationen diese auf neue Erscheinungen im Bereich der IT-Verwendung in der Praxis anwenden und zu tragfähigen juristischen Lösungsansätzen kommen. 

• Die Studierenden können anhand der technischen Probleme in einem praxisrelevanten Fall erkennen, für welche Bereiche das Recht noch keine Lösungen bereithält und welche Ansätze hier vertreten werden können. 

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

• Die Studierenden bauen ihre Kompetenzen in der Erarbeitung von Falllösungen durch Teamarbeit aus, um durch gemeinsame Bearbeitung von Fällen unterschiedliche Lösungsansätze zu erarbeiten. Bei technischen Fragestellungen erlernen die Studierenden, wo man sich welche Art von Unterstützung holen muss und wie die Zusammenarbeit verschiedener Disziplinen auszusehen hat.

• Die Studierenden können Lösungsansätze, die in Teamarbeit geschaffen wurden, ergebnisorientiert vorstellen und dabei die Ergebnisse so präsentieren, dass auch Laien diese umsetzen können. 

2.2.2 Selbstständigkeit

• Die Studierenden können auch mit komplexen Rechtsfragen selbständig umgehen und diese überzeugend lösen.

• Die Studierenden können erkennen, wie IT-Problemstellungen sich in der Praxis auswirken und wie diese juristisch zu bearbeiten sind. 

• Die Studierenden können selbständig erfassen, welche Entwicklungen in der Zukunft womöglich zu neuen juristischen Fragestellungen führen könnten. 

Der Kurs orientiert sich an den Problemfeldern, die allgemein als die wichtigsten Fragestellungen des Einsatzes von IT in der betrieblichen Praxis angesehen werden. Hierzu werden aktuelle Fälle herangezogen und zukünftige Entwicklungen beachtet.

Grundlagen des IT-Rechts:

• Grundbegriffe des IT-Rechts wie Lizenzrechte, Datenschutzrecht, Urheberrechtsschutz, Leistungsschutzrechte, vertragstypische Leistungen bei der Softwareerstellung, Schutz von Maschinendaten und Datenbankschutz

• Ausgewählte Anwendungsfälle und typische Rechtsfragen

Anwendungsfälle beim Einsatz von IT:

• Rechtliche Beurteilung von Softwareüberlassungsverträge

• Urheberrechtliche Fragestellungen bei Softwareverträgen und „Big Data“

• Datenschutzrechtliche Probleme nach der DSGVO und dem BDSG 

• Schutz von „Maschinendaten“ und Geschäftsgeheimnissen

• Rechtsprobleme bei dem Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI)

Seminaristische Veranstaltung mit praxisrelevanten Fallübungen 

Formal: keine

Inhaltlich: keine

Klausur (100 %) (90 Minuten)

Bestandene Prüfung

M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung, M.A. Business Management

• Aktuelle Textausgaben des BGB, UrhG, MarkenG, TMG, DSGVO, BDSG

• Wandtke (Hrsg.), Medienrecht, Band 5: IT-Recht, 3. Aufl. 2014

• Redeker, IT-Recht, 6. Aufl. 2016

• Becker, Rechtliche Grundlagen und IT-Recht, 1. Aufl. 2018

• Hoeren, Skript Internetrecht, abrufbar unter:

• https://www.itm.nrw/wp-content/uploads/Skript-IT-Recht-Stand-Oktober-2019.pdf - ständig aktualisiert 

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge

The Students can

• describe and evaluate international environments faced by investors, 

• apply the latest state of knowledge regarding the application of practical empirical models for asset allocation,

• interpret qualitative and quantitative data and present appropriate and coherent recommendations based on this.

2.1.2 Skills

The Students can

• detect and identify risk on international markets based on macroeconomic analysis

• use data techniques to analyse market risks and outlooks

• apply sophisticated quantitative tools for data analysis in different economic settings

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The Students can

• lead and coordinate teams in a results-oriented fashion,

• present and prudently defend team results in a complex and demanding environment,

• improve cooperation among human resource in projects and organizations based upon appropriate policies and strategies

2.2.2 Autonomy

The Students can

• work out independent projects and ideas and can do what is necessary to carry out a sustainable management initiative.

The course is aimed to take the perspective of an international investor operating on international capital markets. The perspective follows a “Top-Down” approach. Therefore in the first part macroeconomic models are presented. These serve as a basis to describe and evaluate the conditions on international capital markets. In the second part practical projection and portfolio approaches are being presented. Based on these prerequisites international asset pricing techniques are developed.

Topics include

• Macroeconomic environment of capital markets

• International linkages between markets and economies

• Bond markets

• Stock markets

• International currency markets

• Diversification/International portfolio selection

• Projection of asset returns

• Practical models for asset allocation

• Examples of statistical models applied in asset allocation

• Examples of current comments and analysis of capital markets
   

The course aims both to familiarise students with influential papers and current research, and to promote new research ideas in the area.

Lectures incl. practitioners’ best practices, Case studies, (Short) presentations, Results-oriented presentations in oral and written form

Formal: -

Knowledge and Competencies: Statistics, Macroeconomics, Theory of capital markets/Investment Theory

• written exam (50%)
• presentation based on article (50%)

Successful completion of examination (individual / group)

M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung, M.A. Business Management

• Mishkin, Frederic: „Economics of Money, Banking, and Financial Markets“

• Krugman/Obstfeld/Melitz, „International Economics“ 

• Cuthbertson, Nitzsche: „Quantitative Financial Economics“

• Literature and papers cited in the lecture

2.1 Fachkompetenz

2.1.1 Wissen 

Die Studierenden

• überblicken die Bedeutung von digitalen Plattformen und Medien für das Marketing und kennen die aktuellen Entwicklungen und Trends 

• verstehen die Komplexität und Dynamik der digitalen Unternehmens-umwelt und können diese mittels ausgewählter Verfahren analysieren und bewerten  

• besitzen vertiefte Kenntnisse über Struktur und Erlösmechanismen digitaler Geschäftsmodelle 

• kennen und verstehen den Prozess und die Kernelemente der Entwicklung einer digitalen Marketingstrategie 

• können die Elemente des traditionellen Marketing-Mix auf den digitalen Kontext anwenden und adaptieren 

• verstehen, welche neuen Formen der Kundenansprache sich aus digitalen Plattformen und Medien für das Relationship Marketing ergeben  

• kennen Funktionsweise und Potenzial von Künstlicher Intelligenz (KI) und Big Data und können die damit einhergehenden zentralen (datenschutz-)rechtlichen und ethischen Aspekte beurteilen

• wissen, wie KPIs und Instrumente zur Messung der Effektivität digitaler Marketingmaßnahmen eingesetzt und bewertet werden

Darüber hinaus wenden die Studierenden das in der Vorlesung erworbene Wissen im Rahmen eines begleitenden Projektseminars auf Fragestellungen des digitalen Marketing Managements eines realen oder virtuellen Unternehmens an. Dabei bedienen sie sich sowohl der erlernten Konzepte, Modelle und Instrumente als auch verschiedener wissenschaftlicher Forschungsmethoden.    

2.1.2 Fertigkeiten

Die Studierenden können 

• die Grundlagen des digitalen Marketings erläutern 

• die Bedeutung der Digitalisierung für das Marketing Management und damit einhergehende Möglichkeiten und Herausforderungen für Unternehmen selbstständig beurteilen und reflektieren 

• den Einsatz unterschiedlicher Marketinginstrumente in Abhängigkeit von der digitalen Marketingstrategie bewerten sowie geeignete Instrumente auswählen und erfolgreich einsetzen 

• erlernte Konzepte und Methoden des digitalen Marketing Managements auf reale Use Cases anwenden

• sich wissenschaftlicher Erkenntnisse sowie qualitativer und quantitativer Forschungsmethoden bedienen, um Problemstellungen des digitalen Marketings aus der Unternehmenspraxis zu analysieren und zu bewerten  

• vorliegende Informationen und gewonnene Erkenntnisse strukturiert aufbereiten, in konkrete Handlungsempfehlungen überführen und zielgruppengerecht präsentieren 

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden erwerben die Fertigkeit

• arbeitsteilig und ergebnisorientiert an komplexen Fragestellungen des digitalen Marketings in Gruppen zu arbeiten 

• unterschiedliche Sichtweisen und Standpunkte in einen Entscheidungsprozess einzubeziehen und mit resultierenden Trade-offs sowie Ziel- und Meinungskonflikten umzugehen 

• Ergebnisse professionell und fachlich fundiert in einem anspruchsvollen Umfeld zu präsentieren und zu verteidigen 

• Lösungsansätze und Handlungsempfehlungen anderer Teams kritisch zu bewerten, zu diskutieren und durch angemessenes und sachliches Feedback gemeinsam weiterzuentwickeln  

2.2.2 Selbstständigkeit

Die Studenten können 

• eigene Standpunkte und Haltungen gegenüber Modellen und Konzepten einnehmen und in Diskussionen verteidigen 

• erworbenes Wissen eigenständig und lösungsorientiert auf reale Use Cases anwenden 

• Wissenschaftliche Forschungsarbeiten und -methoden nutzen, um spezifische Problemstellungen realer Unternehmen eigen-verantwortlich zu analysieren, zu bewerten und fundierte Handlungs-empfehlungen abzuleiten 

Die Digitalisierung verändert das Konsum- und Kaufverhalten grundlegend: Konsumenten sind durch digitale Plattformen wie Google, Facebook oder Amazon eng miteinander vernetzt und besser über Produkte und Dienstleistungen informiert als je zuvor. Durch Smartphones und Online-Shops verändern sich traditionelle Einkaufsgewohnheiten. Gleichzeitig entstehen für Unternehmen durch neue digitale Touchpoints und Kommunikations-kanäle sowie durch die Verfügbarkeit umfassender Kundendaten neue Möglichkeiten einer individuellen und zielgerichteten Kundenansprache. Eine Anpassung bzw. Erweiterung des klassischen Marketings hin zu einem digitalen Marketing Management ist daher zentral für den Markterfolg von Unternehmen in der heutigen digitalen Welt. 

Die Veranstaltung gibt einen umfassenden und anwendungsorientierten Überblick über die Instrumente, Methoden und Konzepte des digitalen Marketing Managements. Dabei werden sowohl traditionelle Marketingmodelle auf den digitalen Kontext angewendet, als auch neue Modelle, Konzepte und Instrumente behandelt. Konkret werden die folgenden Themenschwerpunkte abgedeckt:  

• Grundlagen des digitalen Marketing Managements:  Begrifflichkeiten, Bedeutung und Trends 

• Besonderheiten der digitalen Mikro- und Makroumwelt 

• digitale Geschäfts- und Erlösmodelle

• Kernelemente und Entwicklungsprozess einer digitalen Marketing-strategie 

• digitale Produktpolitik: Innovationsmanagement, digitale Produkt-gestaltung und digitales Markenmanagement 

• digitale Preispolitik: Besonderheiten der Bepreisung digitaler Produkte, innovative Preismodelle und -strategien

• digitale Vertriebspolitik: digitale Absatzkanäle, Absatzmittler und Vertriebssysteme

• digitale Kommunikationspolitik I: Suchmaschinenmarketing, Affiliate Marketing und Display Advertising

• digitale Kommunikationspolitik II: Social Media Marketing, Virales Marketing und Influencer Marketing 

• Online Relationship Marketing I: Permission-Marketing und Loyalitäts-programme 

• Online Relationship Marketing II: Personalisierung und Targeting mittels KI und Big Data

• Monitoring und Performance Optimierung digitaler Kanäle 

In der Vorlesung werden verschiedene Lehrformen eingesetzt, um den Studierenden eine ganzheitliche und anwendungsorientierte Perspektive auf das digitale Marketing Management zu vermitteln:  

• Vorlesung / seminaristischer Unterricht zur Vermittlung von Fach- und Methodenwissen, inkl. Best Practices aus der Unternehmenspraxis (z.B. in Form von Gastvorträgen) 

• Selbststudium der begleitenden Pflichtlektüre zur Vertiefung der gelernten Inhalte (insb. Aufsätze aus wissenschaftlichen Fachzeit-schriften) 

• Lösung von Case Studies zur Anwendung und Überprüfung des erlernten Wissens   

• Bearbeitung konkreter Problemstellungen des digitalen Marketing Managements eines realen oder virtuellen Unternehmens in Gruppen mit anschließender Präsentation der Ergebnisse in schriftlicher und mündlicher Form 

Formal: keine

Inhaltlich: keine

Die Modulprüfung besteht aus mehreren Teilleistungen: 

• Klausur 50% (90 Minuten)

• semesterbegleitende Teilleistung: 50%

Bestandene Prüfung  

M.A. Business Management, M.Sc. Wirtschaftsinformatik 

Basisliteratur 

Chaffey, Dave; Ellis-Chadwick, Fiona (2019). Digital marketing: Strategy, implementation and practice. Pearson Education Limited. 

Heinemann, Gerrit (2020). Der neue Online-Handel: Geschäftsmodelle, Geschäftssysteme und Benchmarks im E-Commerce. Springer-Verlag. 

Kollmann, Tobias (2020). Digital Marketing: Grundlagen der Absatzpolitik in der Digitalen Wirtschaft. Verlag W. Kohlhammer. 

Kotler, Philip; Kartajaya, Hermawan; Setiawan, Iwan (2017). Marketing 4.0: Moving from traditional to digital. John Wiley & Sons, Inc.

Meffert, Heribert; Burmann, Christoph; Kirchgeorg, Manfred, Eisenbeiß, Maik (2019). Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele. SpringerGabler. 

Tuten, Tracy L. (2020). Principles of Marketing for a Digital Age. SAGE Publications Limited. 

Weiterführende Literatur (Auswahl)

Dinner, Isaac M., Heerde van, Harald J.; Neslin, Scott A. (2014). Driving online and offline sales: The cross-channel effects of traditional, online display and paid search advertising, in: Journal of Marketing Research, 51. Jg., Nr. 5, S. 527-545. 

Erevelles, Sunil; Fukawa, Nobuyuki; Swayne, Linda (2016). Big Data consumer analytics and the transformation of marketing, in: Journal of Business Research, 69. Jg., S. 897-904. 

Kannan, P.K.; Kopalle, Praveen K. (2001). Dynamic pricing on the Internet: Importance and implications for consumer behavior, in: International Journal of Electronic Commerce, 5. Jg., S. 63-83.

Palmatier, Robert W.; Stern, Louis W.; El-Ansary, Adel I. (2016). Marketing channel strategy: An omni-channel approach. Routledge. 

Palmatier, Robert W.; Steinhoff, Lena (2019). Relationship marketing in the digital age. Routledge. 

Reto, Felix; Rauschnabel, Philipp A.; Hinsch, Chris (2017). Elements of strategic social media marketing: A holistic framework, in: Journal of Business Research, 70 Jg.; S. 118-126.

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge 

The students know and understand

• the relevance of supply chain management 

• the core aspects, concepts, main characteristics, and principles of supply chain management and logistics

• the development and phases of digitalization in supply chains 

• the vision, chances and underlying concepts of a fully digitalized supply chain 

• key technologies and principles behind digitization in supply chain management

• the changing role, function and application of information systems in supply chains

• models for stepwise digitization and assessment of maturity of digitization 

• the necessity of change management to achieve and manage digital supply chains

2.1.2 Skills 

The students are able to 

• explain the fundamentals of supply chain management

• explain scenarios of digitalized processes in supply chains 

• illustrate stakeholders and explain their roles in the digitization process of supply chains

• illustrate explain the relevance, chances, risks and challenges for supply chains resulting from digitization  

• identify and analyze the effects of digitization on logistics processes and the supply chain in given scenarios or use cases

• assess the benefits, critical success factors as well as risks and limits of digitized processes in supply chains in given scenarios or use cases

• assess the suitability and maturity of core, maturing, emerging technologies for digitization in supply chain management and logistics by application of given models on scenarios and use cases

• assess the impact of digitization on risk management, supplier management and sustainability in supply chains

• recommend tools for digital supply chain management according to needs of companies in scenarios and use cases

• derive recommendations for required capabilities and skills of employees

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The Students

• develop an attitude towards digitization in supply chain management 

• achieve effectiveness and efficiency in analyzing and assessing the effects of digitization and suitability and maturity of technologies for given use cases

• can handle complexities while working in groups

• are able to present and prudently defend team results in a complex and demanding environment

• develop team competencies among the members

2.2.2 Autonomy

The Students 

• can manage and transform work or study contexts that are complex and require new strategic approaches.

• can reflect operational challenges of a company in the background of digitization.

• work out independent projects and ideas 

Introduction to Supply Chain Management

• Objectives, principles and perspectives of supply chain management

• The role of logistics and supplier management in supply chain management

• Challenges and need for collaboration

Digitalization in Supply Chain Operations

• Material Flow Processes and Technologies in Supply Chain Operations

• Mechanization and Automation

• Digitalization, Internet of Things, Industrie 4.0

• Digital Transformation and Maturity

• Use Cases and Case Studies

Digitalization in Supply Chain Design and Planning

• Supply chain strategies

• Methods for network design

• Inventory planning

• Information systems

• Centralized and dezentralized information management

• Lectures introducing concepts, methods and tools as well as practitioners’ best practices

• Group work to practice concepts and methods, to develop skills and to work on case studies

• Home work to add individual contributions

• Presentations to communicate results in oral and written form

Formal: none

Knowledge and Competencies: Fundamental knowledge of supply chain management, logistics and supplier management is recommended

75% written examination at the end of the course (60 minutes)

25% contributions and continuous assessment within the course (homework, group work, presentations, case studies)

Successful completion of examination, presentation (individual / group)

M.A. Business Management

Arnold, D.; Isermann, H.; Kuhn, A.: Handbuch Logistik, 3. Auflage, Springer Verlag, Berlin, 2008.

Batran, A.; Erben, A.; Schulz, R.; Sperl, F.: Procurement 4.0 – A survival guide in a digital, disruptive world, 1st Edition, Campus Verlag, Frankfurt, 2017.

Bowersox, D.; Closs, D.; Cooper, M. B.: Supply Chain Logistics Management, 5th Edition, McGraw-Hill, New York, 2020.

Chopra, S.; Meindl, P.: Supply Chain Management – Strategy, Planning And Operation, 6th Edition, Pearson, Halbergmoss, 2016.

Grant, D.B.: Logistics Management, Pearson, Halbergmoss, 2012.

Kagermann, H.; Anderl, R.; Gausemeier, J.; Schuh, G.; Wahlster, W.: Industrie 4.0 in a Global Context – Strategies for Cooperating with International Partners (acatech STUDY), Herbert Utz Verlag, Munich, 2016.

Kuhn, A.; Hellingrath, B.: Supply Chain Management. Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette. Springer, Berlin/Heidelberg, 2002.

Manners-Bell, J.; Lyon, K.: The Logistics and Supply Chain Innovation Handbook – Disruptive Technologies and New Business Models, 1st Edition, Kogan Page Ltd., London, 2019.

O’Brien, J.: Supplier Relationship Management – Unlocking the Value in Your Supply Base, 2nd Edition, Kogan Page Ltd., London, 2018.

Parlings, M.; Cirullies, J.; Klingebiel, K.: A literature-based state of the art review on the identification and classification of supply chain design tasks. In: Disruptive supply network models in future industrial systems. Configuring for resilience and sustainability: 17th Cambridge International Manufacturing Symposium. Institute for Manufacturing, Cambridge, 2013.

Pfohl, H.-C.: Logistiksysteme – Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 9. Auflage, Springer Verlag, Berlin/Heidelberg, 2018.

Schuh, G.; Anderl, R.; Gausemeier, J.; Hompel, M. ten; Wahlster, W: Industrie 4.0 Maturity Index – Managing the Digital Transformation of Companies (acatech STUDY), Herbert Utz Verlag, Munich, 2017.

Simchi-Levi, D.; Kaminsky, P.; Simchi-Levi, E.: Designing and Managing the Supply Chain – Concepts, Strategies and Case studies, 4th Edition, McGraw Hill, New York, 2009.

Vogel-Heuser, B.; Bauernhansl, T.; Hompel, M. ten (Hg.): Handbuch Industrie 4.0., 2. erweiterte und bearbeitete Auflage, Springer Vieweg (Springer Reference Technik); ), Berlin, 2014, 2017.

Wagner, R. M. (Hg.): Industrie 4.0 für die Praxis – Mit realen Fallbeispielen aus mittelständischen Unternehmen und vielen umsetzbaren Tipps, Springer Gabler, Wiesbaden, 2018.

Winkelhake, U.: The Digital Transformation of the Automotive Industry – Catalysts, Roadmap, Practice, Springer International Publishing, Cham, 2018.

2.1 Fachkompetenz 

2.1.1 Wissen

• Die Studierenden verfügen über ein breites und integriertes Wissen der multivariaten Analysemethoden/Ökonometrie/Data Science einschl. der mathematischen Grundlagen und praktischen Anwendungen.

• Die Studierenden kennen für eine Vielzahl quantitativer, wirtschaftlicher Fragestellungen Modellansätze aus obengenannten Bereichen. 

2.1.2 Fertigkeiten

• Die Studierenden beherrschen das fortgeschrittene quantitative Instrumentarium der multivariaten Analysemethoden/Ökonometrie/Data Science.

• Sie können diesen Methodenapparat auf quantitative, wirtschaftliche Fragestellungen anwenden.

• Sie können die relevante Software (z.B. Excel, SPSS, R, Python) zur Lösung solcher Probleme einsetzen.

• Sie sind in der Lage, die Ergebnisse in den entsprechenden wirtschaftlichen Kontext einzubetten.

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

• Die Studierenden entwickeln Teamkompetenzen durch die gemeinsame Bearbeitung von Aufgaben und Fallstudien am PC.

• Die Studierenden können ihre Lösungen in einer ergebnis- und anwendungsorientierten Art zielgruppenadäquat präsentieren.

2.2.2 Selbstständigkeit

• Die Studierenden können mit komplexen Arbeits- und Studienkontexten selbstständig umgehen und diese anforderungsgerecht gestalten. 

• Sie können eigenständig komplexe Sachverhalte in Gruppen- oder Einzelarbeit erschließen.

• Sie haben die Fähigkeit, die Relevanz statistischer Problemstellungen in einem wirtschaftlichen Kontext zu beurteilen und eigenständig Lösungskonzepte zu erarbeiten.

• Multivariate Analysemethoden/Ökonometrie/Data Science
   multivariate lineare Regressionsanalyse (inkl. Dummy-Variablen), Varianzanalyse, Diskriminanzanalyse, Kontingenzanalyse (z.B. CHAID-Analyse), Clusteranalyse, Faktorenanalyse, Zeitreihenanalyse

• DV-Übungen zu den Multivariaten Analysemethoden/zur Ökonometrie und Data Science
   Bearbeitung von Übungsaufgaben und Fallstudien am PC mit z.B. Excel, SPSS, R, Python

seminaristischer Unterricht, Fallstudien

Formal: –    

Inhaltlich: wirtschaftsmathematische und -statistische Kenntnisse aus dem Bachelorstudium

Semesterabschließende Klausur (100%) (60 Minuten)

Bestandene Prüfung

M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung, M.A. Business Management

Auer, B.; Rottmann, H.: Statistik und Ökonometrie für Wirtschaftswissenschaftler, 3. Aufl., Heidelberg (Springer), 2014

Backhaus, K.; Erichson, B.; Plinke, W.; Weiber, R.: Multivariate Analysemethoden, 15. Aufl., Heidelberg (Springer), 2018

Backhaus, K.; Erichson, B.; Weiber; R.: Fortgeschrittene Multivariate Analysemethoden, 3. Aufl., Heidelberg (Springer), 2015

Bühl, A.: SPSS: Einführung in die moderne Datenanalyse ab SPSS 25, 16. Aufl., München (Pearson), 2018

Field, A.; Miles, J.; Field, Z.: Discovering Statistics Using R, London (SAGE Publications), 2012

Grus, J.: Einführung in Data Science: Grundprinzipien der Datenanalyse mit Python, Sebastopol (O'Reilly), 2016

Gujarati, D.: Econometrics by Example, 2. Aufl., London (Macmillan Education), 2014

Hochstädter, D.; Kaiser, U.: Varianz- und Kovarianzanalyse, Frankfurt a. M. (Verlag Harri Deutsch), 1988

Kabacoff, R.: R in Action: Data Analysis and Graphics with R, 2nd edition, Shelter Island (Manning Publications), 2015

Rudolf, M.; Müller, J.: Multivariate Verfahren, 2. Aufl., Göttingen (Hogrefe), 2012

Schlittgen, R.: Angewandte Zeitreihenanalyse mit R, 3. Aufl., Berlin (De Gruyter Oldenbourg), 2015

Steinhausen, D.; Langer K.: Clusteranalyse, Berlin (Walter de Gruyter), 1977

2.1 Fachkompetenz 

2.1.1 Wissen

Die Studierenden 

• besitzen vertiefte Kenntnisse des nationalen und internationalen Umsatzsteuerrechts 

• kennen und verstehen die grundlegende steuerartenübergreifende Besteuerung von Kapitalgesellschaften und ihren Gesellschaftern

• verfügen über ein fundiertes Wissen hinsichtlich der Wirkung von Steuern auf unternehmerische Entscheidungen

2.1.2 Fertigkeiten

Die Studierenden können

• die Systematik der Umsatzsteuer und der direkten Steuern bei Kapitalgesellschaften aufzeigen

• konkrete steuerliche Problemstellungen im Zusammenhang mit der Umsatzsteuer und der Körperschaftsteuer lösen

• steuerlich relevante Sachverhalte beurteilen und aus betriebswirtschaftlicher Sicht steueroptimal gestalten

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden

• entwickeln Teamkompetenzen, die durch Partner- und Gruppenarbeit während der Vorlesung unterstützt werden

• können ihre Teamergebnisse umsichtig in einem komplexen und anspruchsvollen Umfeld präsentieren und verteidigen 

• üben sich in dem Erwerb einer sachlich fundierten Diskussionskultur

2.2.2 Selbstständigkeit

Die Studierenden sind in der Lage

• eigenverantwortlich mit den Gesetzestexten, den Verwaltungsanweisungen, der Rechtsprechung sowie der Fachliteratur umzugehen

• erworbene Konzepte auf neue Problemstellungen anzuwenden und diese eigenständig zu lösen

• Unternehmereigenschaft

• Steuerobjekt bei innerstaatlichen Leistungen: steuerbarer Umsatz

• Besteuerung grenzüberschreitender Lieferungen und Dienstleistungen 

• Steuerbefreiungen

• Geschäftsveräußerung im Ganzen 

• Umsatzsteuer im Konzern und Holdinggesellschaften 

• Vorsteuerabzug und Vorsteuerberechtigung

• Umsatzsteuer-Compliance

b) Besteuerung der Kapitalgesellschaften 

• Besteuerung von Gesellschaft und Gesellschafter

• Gesellschafterfremdfinanzierung

• Behandlung von Verlusten der Kapitalgesellschaft (insbesondere beim Gesellschafterwechsel)

• Körperschaftsteuerliche und gewerbesteuerliche Organschaft

Seminaristische Vorlesung, ergänzt durch Gruppenarbeiten. 

Formal: keine

Inhaltlich: Solide Kenntnisse entsprechend einer 4 SWS Grundlagenveranstaltung aus dem Bachelor (z.B. der VL „Steuern“ im Bachelor Betriebswirtschaft)

Klausur am Ende des Semesters (90 Minuten)

Bestandene Modulklausur

M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung, M.A. Business Management

Jeweils aktuellste Auflage:

• Englisch in Tipke/Lang, Steuerrecht, § 17

• Meissner/Neeser: Umsatzsteuer 

• Niehus/Wilke: Die Besteuerung der Kapitalgesellschaft

• Dötsch/Alber u.a.: Körperschaftsteuer

2.1 Fachkompetenz 

Die deutsche Unternehmensverfassung ist ihnen hinsichtlich des betriebswirtschaftlichen Handlungsrahmens als auch der volkswirtschaftlichen Tragweite bekannt. Die Studierenden können auf dieser Basis komplexe unternehmerische Entscheidungen hinsichtlich der Motivlage der Beteiligten einordnen und analysieren. Sie entwickeln ein Verständnis für die verschiedenen Einflussfaktoren einer Entscheidung und können diese sowohl aus der Sicht des Unternehmens als auch aus der Sicht des jeweils direkt betroffenen beurteilen. Der Einfluss gesellschaftlicher Entwicklungen auf den rechtlichen Rahmen der Unternehmensverfassung in einem ersten Schritt sowie der handlungsrelevanten Auswirkungen auf der Ebene der Unternehmen sind ihnen bekannt und können beurteilt werden. 

Die Aufgabe, die Kompetenz und die Verantwortung der Organe einer Kapitalgesellschaft (insbesondere einer Aktiengesellschaft) und der sich daraus ergebene Handlungsraum für die Akteure sind ihnen bekannt. Die Studierenden können auf dieser Basis auch komplexe Entscheidungssituationen beurteilen und deren Folgen beschreiben. Die mit unternehmerischen Entscheidungen verbundenen Handlungsoptionen können sie hinsichtlich rechtlicher, betriebswirtschaftlicher und ethischer Kriterien eigenständig bewerten und auf dieser Basis unterschiedliche Handlungsoptionen entwickeln.

2.1.1 Wissen

Die Studierenden begreifen den angelsächsische Begriff der Corporate Governance hinsichtlich der damit gestellten Anforderungen an die Unternehmen. Sie kennen die Historie der damit verbundenen Diskussion um eine „gute“ Unternehmensführung und -überwachung und können die Implikationen des Shareholder-Value-Ansatzes und des Stakeholder-Value-Ansatzes ableiten. 

Grundlegende ökonomische Erklärungsansätze der Corporate Governance wie z.B. die Prinzipal-Agenten-Theorie sind ihnen bekannt. Die rechtlichen Grundlagen der hiesigen Corporate Governance sind ihnen vertraut. Die deutsche Unternehmensverfassung können sie hinsichtlich ihrer Spezifika im internationalen Umfeld abgrenzen. Sie kennen das duale System von Vorstand und Aufsichtsrat sowie die sich hieraus ergebenen speziellen Handlungsfelder. Die Studierenden können kontextbezogen die jeweiligen Interessenlagen der handelnden Akteure interpretieren und deren Bedeutung für die Unternehmenspolitik und -strategie auch anhand von Fallbeispielen beurteilen.

Der am Überwachungsauftrag orientierte spezifische Informationsbedarf des Aufsichtsrats ist ihnen bekannt. Sie können die Bedeutung des internen und externen Rechnungswesens zur Befriedigung dessen Informationsbedarfs differenziert einordnen und die Anforderungen an die funktionalen Teilbereiche eines Unternehmens erschließen. Die Bedeutung der Validität von Informationen wird verstanden und die Anforderungen an die Ausgestaltung in der Praxis können bestimmt werden.

Die Studierenden verstehen die Entwicklungslinien der Corporate Governance und können aktuelle Gesetzesvorhaben hinsichtlich ihrer Relevanz für die Praxis einordnen. Auf Basis aktueller gesellschaftspolitischer Diskussionen können sie die Implikationen für die Corporate Governance erklären und Vorschläge für deren Berücksichtigung im Rahmen der Unternehmensverfassung formulieren.

2.1.2 Fertigkeiten

Die Studierenden sind in der Lage auf Basis umfangreicher rechtlichen Grundlagen betriebswirtschaftliche Handlungserfordernisse zu identifizieren. Dabei können sie die Intention von Gesetzesveränderungen beschreiben und die Implikationen für die Praxis einschätzen. Sie sind in der Lage, volkswirtschaftliche Konzepte (der neuen Institutionenökonomik) auf betriebswirtschaftliche Problemstellungen zu übertragen und die Vorteile und Nachteile einer solchen Vorgehensweise zu beurteilen. 

Die Studierenden entwickeln ein Verständnis für die Motivation von Individuen als Entscheidungsträger einer Organisation und können hieraus Konsequenzen für strategische und operative Entscheidungen vornehmen. Bereits bekannte betriebswirtschaftliche Konzepte können hinsichtlich rechtlicher Anforderungen einer differenzierten Beurteilung unterworfen werden, als dessen Ergebnis einerseits Handlungserfordernisse und andererseits potenzielle rechtliche Konsequenzen für die handelnden Akteure abgeleitet werden können. Die aktuellen gesellschaftspolitischen Diskussionen innerhalb des Themenfeldes der Corporate Governance können kritisch begleitet und hinsichtlich ihrer Entwicklungsrichtung beurteilt werden, so dass sich im unternehmerischen Kontext Anforderungen an das materielle Informationsniveau der Entscheidungsträger ableiten lassen.

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden entwickeln ein Gespür für unterschiedliche Motivationen der handelnden Akteure. Sie lernen das eigene Verständnis für die Rolle des Unternehmens – und damit der in diesen agierenden Personen – kritisch zu reflektieren und im Kontext der Corporate Governance einzuordnen. Die Studierenden erkennen diesbezüglich auch die Bedeutung des (eigenen) sozialen Handelns und haben die Möglichkeit, ihr Verhalten zu reflektieren. Sie tauschen sich über ihre Vorstellungen hinsichtlich der Verantwortung von Entscheidungsträgern aus und können persönliche und gesellschaftliche Konsequenzen von Handlungen sowohl bezogen auf rechtliche Konsequenzen, aber auch abseits hiervon beurteilen.

2.2.2 Selbstständigkeit

Die Studierenden können sich die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen von rechtlichen Veränderungen im Bereich der Unternehmensverfassung eigenständig erschließen. Sie können hier Veränderungen der Rechtslage auch ohne Unterstützung Dritter hinsichtlich ihrer Relevanz überprüfen und Problemstellungen in der Praxis anhand der Rechtslage einordnen. Der eigenverantwortliche Umgang mit verschiedenen Quellen zur differenzierten Beurteilung der Implikationen für die Praxis ist ihnen vertraut.

Das Spannungsfeld der Corporate Governance in historischer und gesellschaftspolitischer Hinsicht wird aufgezeigt. Ausgehend von Begriffskategorien aus dem Bereich der Soziologie wird ein grundsätzliches Verständnis für die Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft abgeleitet. Hierauf aufbauend wird auf Basis der bereits bekannten Ansätze des Shareholder- und Stakeholder-Values das Unternehmensinteresse als Leitmotiv für das idealtypische Handeln der einzelnen Akteure vorgestellt. Es folgt dessen Einordnung im Rahmen der Unternehmensverfassung. Ein Schwerpunkt liegt hierbei auf die Nachzeichnung der rechtlichen Entwicklungslinien, welche die Möglichkeit der Ableitung weiterer Entwicklungstendenzen eröffnet. Spannungsfelder innerhalb der Corporate Governance werden identifiziert und Lösungsansätze auch unter Rückgriff auf volkswirtschaftliche Konzepte erarbeitet. In der Literatur beschriebene Mechanismen der Corporate Governance werden hinsichtlich ihrer Wirksamkeit kritisch reflektiert. Die nationale Unternehmensverfassung wird in einem internationalen Kontext eingeordnet. Die Rolle des Aufsichtsrats als Charakteristikum des dualen Systems wird aufgegriffen und rechtliche und betriebswirtschaftliche Anforderungen an dieses Organ definiert; zugleich wird die Arbeit des Gremiums und dessen Selbstorganisation praxisnah vorgestellt. Der haftungsrechtliche Rahmen für die Organe des Unternehmens wird abgesteckt, so dass hierauf basierend Anforderungen für das Rechnungswesen und Controlling (inkl. Risikomanagement) abgeleitet werden können. Hierbei wird auch die differenzierte(re) Lage im Unternehmensverbund thematisiert. Abschließend werden aktuelle, komplexe Problemfelder der Corporate Governance diskutiert.

Stichpunktartige Struktur:

• Begriffliche Eingrenzung und Historie der Corporate Governance
• Rechtliche Grundlagen der Corporate Governance
• Erklärungsbeitrag der Neuen Institutionenökonomik
• Corporate Governance Mechanismen in Theorie und Praxis
• Rechtliche und betriebswirtschaftliche Anforderungen an den Aufsichtsrat
• Anforderungen an das Informationssystem des Unternehmens
• Aktuelle Problemstellungen der Corporate Governance aus der Praxis

Seminaristischer Unterricht, Gruppenarbeiten

Formal: keine

Inhaltlich: keine

• Semesterbegleitende Teilleistung (50%)

• Klausur (50%) (60 Minuten)

Bestandene Prüfung

M.A. Business Management, M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung

• Diederichs, Marc; Kißler, Martin: Aufsichtsratreporting. Corporate Governance, Compliance und Controlling, München 2008.

• Grundei, Jens: Zaumseil, Peter (Hrsg.): Der Aufsichtsrat im System der Corporate Governance. Betriebswirtschaftliche und juristische Perspektive, Heidelberg 2012.

• Freidank, Carl-Christian: Unternehmensüberwachung. Die Grundlagen betriebswirtschaftlicher Kontrolle, Prüfung und Aufsicht, München 2012.

• Hommelhoff, Peter; Hopt, Klaus J.; von Werder, Axel (Hrsg.): Handbuch Corporate Governance. Leitung börsennotierter Unternehmen in der Rechts- und Wirtschaftspraxis, 2. Auflage, Stuttgart 2009. 

• Kißler, Martin: Informationsmanagement für den Aufsichtsrat im Konzern. Controlling und Corporate Governance gestützte Gestaltungsempfehlungen für eine Management-Holding, Frankfurt am Main 2011. 

• Lutter, Marcus (Hrsg.): Holding-Handbuch, 5. Auflage, Köln 2015.

• Kremer, Thomas; Bachmann, Gregor; Lutter, Marcus; von Werder, Axel: Deutscher Corporate Governance Kodex: Kodex-Kommentar, 6. Auflage, München 2016. 

• Tricker, Bob: Corporate Governance. Principles, Policies and Practices, 4. Auflage, Oxford 2019.

• Wagenhof, Alfred: Controlling und Corporate Governance-Anforderungen, Berlin 2009.

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge 

The students will develop an in-depth understanding of:

• the importance of taking into account sustainability considerations in business decisions and the potentially detrimental impact of unsustainable business conduct,

• the business case for corporate sustainability, including sustainability as a driver of strategy, innovation, profit and positive stakeholder outcomes,

• different approaches to sustainability in classic and innovative business models and frameworks/ success factors for implementing these approaches,

• how sustainability has to be incorporated into the corporate fabric to avoid stakeholders’ attributions of hypocrisy, including a transparent metric system and a carefully crafted reporting and communication.

Furthermore, students will apply their knowledge to a sustainability management-related question from either a real-life or a virtual corporation and derive solutions, also with the help of own research (quantitative analysis of questionnaire data, qualitative analysis of expert interviews and/ or desk research of secondary data and scientific research papers).

2.1.2 Skills 

The students can:

• apply analytical and critical thinking to complex sustainability challenges,

• use scientific findings and apply qualitative and quantitative methods to evaluate the potential impact of management decisions in order to develop suitable sustainability strategies,

• analyse the impact of management decisions on different stakeholder-groups by applying behavioural and psychological theories and research findings,

• take sustainability-related decisions in a virtual corporation and be prepared to become change agents for sustainability in classic business models.

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The students can:

• identify how they can contribute to sustainability goals both, individually and as future managers,

• take into account the demands and needs of multiple stakeholder-groups and balance trade-offs between all three responsibilities involved in sustainability (economic, ecological, social) when making management decisions,

• discuss implications of management decisions from different angles and handle the resulting complexities,

• coordinate teams in a results-oriented fashion,

• and present and prudently defend individual and team results in a complex and demanding environment. 

2.2.2 Autonomy

The students can

• critically assess the environmental and social impact of management decisions and reflect strategic and operational challenges in the light of this impact,

• work through scientific research papers that tackle up-to-date sustainability issues to find starting points for approaching sustainability dilemmas and challenges in organizations, 

• transfer this knowledge to different contexts whilst taking into account boundary conditions, 

• work independently and in teams on sustainability challenges that a real-life or virtual organizations face.

The achievement of a balanced economic, social and environmental development - as expressed in the UN Agenda 2030 for Sustainable Development - is one of the major challenges that society faces nowadays. 

Business activity is one of the major roots of social and environmental problems (e.g. by exploiting cheap labour and natural resources in developing countries and thereby contributing to social inequality or by being responsible for the largest part of carbon emissions). However, businesses might present the most powerful source for finding solutions to sustainability issues as they have the economic power, a large influence on consumption behavior and governmental institutions alike, and the organizational capabilities to scale sustainable innovations. 

Therefore, this course focusses on different strategic approaches how organizations can contribute to sustainability goals. The intention of this class is to offer students holistic insights into how organizations can embed sustainability concerns in their current strategies and into innovative business models (e.g., circular economy business models that decouple growth from the use of scarce resources) and how sustainability and corporate (social) responsibility interrelate. Furthermore, the class will provide insights and critical discussions on stakeholder-based benefits for sustainable business strategies and their respective boundary conditions, as well as up-to-date practices for accounting and reporting the ecological and social impact of businesses. Following topics will be covered:

1. Introduction to (Corporate) Sustainability: The Triple Bottom Line and the UN Global Compact

2. Changing Paradigms: From Milton Friedman’s Shareholder Profits to Porter’s Creating Shared Value

3. The Consumer Perspective: Sustainable Consumption and the De-Growth Movement

4. Sustainable Business Models I (Environmental): Circular and Sharing Economy

5. Sustainable Business Models II: Social Enterprises

6. Sustainability within “Classic” Business Models: The Link between Sustainability and Corporate (Social) Responsibility

7. Unsustainable Business Conduct: Corporate (Social) Irresponsibility

8. Creating a “Sustainable” Competitive Advantage: A Stakeholder-based Approach to the Business Case for Sustainability

9. Sustainability Marketing: Avoiding Attributions of Greenwashing and Corporate Hypocrisy

10. Measuring, Accounting and Reporting Social and Environmental Impact

11. Corporate Political Activism - The Next Level of Sustainability?

The course will employ multiple teaching methods to enable students to develop a holistic perspective on corporate sustainability and to evoke critical thinking. Input lectures and self-study (e.g. by reading scientific papers) will equip students with up-to-date sustainability management knowledge. By inviting guest lecturers from different fields of sustainability management (company managers, NGO’s, scholars), this class will provide multiple insights and perspectives on sustainability management. In-class mini case studies will train students to critically assess and apply their knowledge. Finally, students will work in groups on an up-to-date sustainability challenge and synthesize their recommendations in a graded management presentation. 

Lectures incl. practitioners’ best practices, case studies, results-oriented presentations in oral and written form

Formal: None

Knowledge and Competencies: Fundamentals of Strategic Management 

• Exam: 50%

• Case work and report and oral participation: 50%

Successful completion of assessment 

M.A. Business Management, M.A. International Management, M.Sc. International FACT

Chandler, D. (2019). Strategic corporate social responsibility: Sustainable value creation. SAGE Publications, Incorporated.

De Roeck, K., Raineri S., Scheidler, S. und Jones, D.A. (2018), Giving the Benefit of the Doubt: A Micro-Level Investigation of the Insurance-Like Effect of CSR, Academy of Management Proceedings (1),  DOI: 10.5465/AMBPP.2018.16540abstract

Edinger-Schons, L. M., Lengler-Graiff, L., Scheidler, S., & Wieseke, J. (2019). Frontline employees as corporate social responsibility (CSR) ambassadors: A quasi-field experiment. Journal of Business Ethics, 157(2), 359-373.

Edinger-Schons, L-M., Lengler-Graiff, L., Scheidler, S., Mende, G. und Wieseke, J. (2018), Listen to the Voice of the Customer -First Steps towards Stakeholder Democracy, Academy of Management Proceedings (1), DOI: 10.5465/AMBPP.2018.13503abstract

Lyon, T. P., Delmas, M. A., Maxwell, J. W., Bansal, P., Chiroleu-Assouline, M., Crifo, P. & Toffel, M. (2018). CSR needs CPR: Corporate sustainability and politics. California Management Review, 60(4), 5-24.

Farver, S. (2013). Mainstreaming Corporate Sustainability: Using Proven Tools to Promote Business Success. Cotati, CA: Greenfix, LLC.

Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review, 89(1/2), 62- 77.

Schaltegger, S., Hansen, E. G., & Lüdeke-Freund 2016: Business models for sustainability: origins, present research, and future avenues. Organization & Environment 29(1) 3–10

Scheidler, S., Edinger-Schons, L. M., Spanjol, J., & Wieseke, J. (2019). Scrooge posing as Mother Teresa: How hypocritical social responsibility strategies hurt employees and firms. Journal of Business Ethics, 157(2), 339-358.

Scheidler, S. und Edinger-Schons, L.M. (2019), Partners in Crime? The Impact of Consumers' Culpability for Corporate Social Irresponsibility on their Boycott Attitude, Journal of Business Research, DOI: 10.1016/j.jbusres.2019.03.043

Schons, L.M.,, Scheidler, S., Bartels, J. (2017), “Tell me how you treat Your Employees! A Field-Experimental Study on Customers’ Preferences for Companies’ CSR Efforts in the Employee Domain”, Journal of Marketing Behavior, 3(1), 1-37

Zollo, M., Cennamo, C., & Neumann, K. (2013). Beyond what and why: Understanding organizational evolution towards sustainable enterprise models. Organization & Environment, 26(3), 241-259.

2.1 Fachkompetenz

2.1.1 Wissen

Die Studierenden verstehen den Startupzyklus sowie die wesentlichen dabei zum Einsatz kommenden Startup-Managementtechniken. Der Fokus liegt auf Tools für digitale Geschäftsmodelle. Mögliche Themen umfassen:

• Geschäftsmodelle/Produkte entwerfen, entwickeln und verifizieren

• Lean-Startup Management Techniken

• Produkte digital vermarkten

• Geschäft international skalieren

• Wachstum finanzieren

• Geschäftsplanung

• Startups bewerten

• Exit für Gründer und Investoren erreichen

• Gründung und Führung einer Kapitalgesellschaft

Darüber hinaus verfügen die Studierende über Kenntnisse zur erfolgreichen Planung und Durchführung von M&A-Transaktionen. Im Mittelpunkt stehen dabei Kompetenzen in folgenden Themenbereichen: 

• Organisation und Ablaufsteuerung eines M&A-Projekts

• Unternehmensbewertung

• Due Diligence 

• Erfolgsfaktoren einer M&A-Transaktion

• Post-Merger-Management 

2.1.2 Fertigkeiten

Die Studierenden können wesentliche Startup-Managementtechniken auf echte Geschäftsideen anwenden und Ihre Ergebnisse Feedback-orientiert zur Diskussion stellen. 

Die Studierenden sind in der Lage im Rahmen von M&A-Projekten aktiv mitzuarbeiten und können diese fachlich mitgestalten. Dies reicht von der fundierten Vorbereitung eines M&A-Deals über die Durchführung bis hin zum Post-Merger-Management. 

2.2 Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden erwerben die Fertigkeit, Aufgaben in Teams zu koordinieren und zu bearbeiten. Dies erfolgt mit wechselnden Verantwortlichkeiten und Arbeitsaufwänden der Teammitglieder, so dass die Studierenden lernen, über einen Zeitraum hinweg ein Team zu steuern und zu motivieren.

2.2.2 Selbstständigkeit

Die Studierenden können Theorie selbstständig auf Praxisprobleme anwenden. Sie können Einzelverantwortung und damit Teamführung im Rahmen von Teilaufgaben eines Teams übernehmen.

Entrepreneurship:

• Value-Proposition-Design zur Entwicklung von Geschäftsideen

• Business-Model-Canvas zur Modellierung von Geschäftsmodellen

• Lean Startup Management zur Beschleunigung der Produktentwicklung, z. B. durch Build-Measure-Lern-Zyklus und Minimum Viable Products

• Digitales Marketing, z. B. Google AdWords-Kampagnen zum effizienten Einsatz eines engen Marketingbudgets

• Startup-Finanzierung, z. B. Crowdfunding Kampagnen zur Finanzierung und Markenbildung

• Internationalisierung des Geschäfts, z. B. Tochtergesellschaften, Logistik/Zoll, Web-Strategie

• Businessplan mit Fokus auf Cashflow Planung

• Bewertung von Startups anhand verschiedener Bewertungsmethoden, insbesondere der Venture Capital-Methode. Technische Aspekte der Bewertung wie pre- vs. post-money oder Verwässerung

• Vorbereitung eines Exits der Gründer/Investoren via Übernahme durch ein anderes Unternehmen

• GmbH-Gründung, z. B. Vertragswerke GmbH, Gründungsprozess, Pflichten von Geschäftsführern

Mergers & Acquisitions (M&A):

• Begriffsverständnis und Formen von M&A

• Rahmenbedingungen und Regulatorisches Umfeld 

• Hauptakteure einer M&A-Transaktion und deren Motivlagen

• Organisation und Ablauf eines M&A-Deals mit seinen klassischen Meilensteinen (Grundsatzentscheidung, Ermittlung und Auswahl möglicher Targets/Kaufinteressenten, Kontaktaufnahme, Vertraulichkeitsvereinbarung, Teaser, Information Memorandum, Unverbindliche Kaufangebote, Due Diligence, Verbindliche Kaufangebote, Vertragsverhandlungen und -unterzeichnung (Signing), Übergabehandlungen (Closing) sowie Post-Merger-Management 

• Basiskenntnisse zu der Bewertung von Unternehmenseinheiten, der Due Diligence und dem Unternehmenskaufvertrag sowie dem Post-Merger-Management 

• Erfolgsfaktoren einer M&A-Transaktion

Vorlesung / Seminaristische Veranstaltung.

Formal: -

Inhaltlich: -

0 bis 100 % schriftliche Prüfung (60-120 Minuten) und ggf. 
0 bis 100 % Gruppenarbeit (Hausarbeiten/Präsentationen)
0 bis 20 % mündliche Beteiligung bei geblockten Veranstaltungsterminen

Regelmäßige und aktive Teilnahme an den Lehrveranstaltungen sowie Bestehen der Prüfung/en.

M.A. Business Management, M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung

Alemany, L.: Valuation of New Ventures, in Alemany, L.; Andreoli, J. (Hersg.): Entrepreneurial Finance, Cambridge 2018

Ballwieser, W.; Hachmeister, D.: Unternehmensbewertung: Prozess, Methoden und Probleme, Stuttgart 2013

Blank, S.; The Four Steps to the Epiphany, Pescadero CA 2013

Dittrich, F.: Bestimmungsfaktoren und Methoden der Pre-money-valuation innovativer Startups, in Faix, A.; Büchler J.-P. (Hersg.): Innovationsstrategien, Berlin 2018

Engelen, A.; Engelen, A.; Bachmann, J.-T.: Corporate Entrepreneurship, Wiesbaden 2015 

Kollmann, T.: E-Entrepreneurship: Grundlagen der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft, 6. Auflage, Wiesbaden 2016

Osterwalder, A.; Pigneur, Y.: Business Model Generation, Hoboken 2010

Osterwalder, A.; Pigneur, Y.: Value Proposition Design, Hoboken 2014

Ries, E.; The Lean Startup, London 2011

Rosenboom, P.: Harvesting: the Exit, in Alemany, L.; Andreoli, J. (Hersg.): Entrepreneurial Finance, Cambridge 2018

Literatur Mergers & Acquisitions:

Ballwieser: W. Unternehmensbewertung - Prozeß, Methoden und Probleme, 5. Auflage, Stuttgart, 2016

Berens, W.; Brauner, H. U. (Hrsg.): Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, 7. Auflage, Stuttgart 2013

Drukarczyk, J.; Schüler, A.: Unternehmensbewertung; 7. Auflage, München 2016

Hölters, W. (Hrsg.): Handbuch des Unternehmens- und Beteiligungskaufs, 6. Auflage, Köln 2005

Feix, T.; Büchler, J.-P., Straub, T.: Mergers & Acquisitions – Erfolgsfaktoren für mittelständische Unternehmen, Freiburg 2017

Hofnagel, J. R.:  Die Suche nach dem „passenden“ Finanzinvestor – Empfehlungen für die beratende Begleitung von Unternehmensverkäufen, in: BeraterBrief Betriebswirtschaft (BBB), Heft Nr. 3, 2007, S.75-82

Hofnagel, Johannes R.: Verkauf von Unternehmensteilen bzw. des Unternehmens als Sanierungsoption, in: Haarmeyer, Hans (Hrsg.), Sanierungs- und Insolvenz-management II – Grundlagen und Methoden, 2009, S. 309-396.

Jansen, S. A.: Mergers & Acquisitions – Unternehmensakquisitionen und –kooperationen, 6. Auflage, Wiesbaden 2016

Lucks, K.: M&A-Projekte erfolgreich führen – Instrumente und Best Practices, Stuttgart 2013

Peemöller, V. H. (Hrsg.): Praxishandbuch der Unternehmensbewertung, 6. Auflage, Herne/Berlin 2015

Picot, G. (Hrsg.): Handbuch Mergers & Acquisitions – Planung, Durchführung, Integration, 5. Auflage, Stuttgart 2012

Wirtz, B. W.: Mergers & Acquisitions Management – Strategie und Organisation von Unternehmenszusammenschlüssen, 3. Auflage, Wiesbaden 2014

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge 

The students can/know/apply

• the importance and relevance of Human Resource Management (HRM) concepts and techniques

• core activities of the management process within HR, such as planning, organizing, staffing, leading and controlling

• key functions of HRM like employee planning and recruitment, selection of job candidates, onboarding, compensation and benefits, performance management and appraisal, communication (such as interviewing, counseling, disciplining), training and development and building employee relations and engagement

• build an effective human resource organization by considering modern technology and measurement systems to build high-performance work environments

• approaches of HRM in small and entrepreneurial firms

• manage global human resources in terms of international HRM in multinational corporations

• competencies and skills to manage oneself as HR manager, e.g. leadership, ethical practices, business acumen, provide guidance and evaluation

2.1.2 Skills 

The students can/know/apply

• manage varying HR-specific challenges by applying adequate tools and methods in different HR functions (identifying HR competencies, job analysis, job description, recruitment, selection, performance management etc.)

• good practices of establishing efficient HRM processes to support strategic and operational company goals

• methods and techniques used in employment planning, forecasting and recruiting incl. aspects of diversity

• practical guidelines for appraising performance, career and retention management

• how to conduct job evaluations and establish strategic and market competitive pay plans improving employee engagement and performance including benefits and services

• concepts and strategies of building cooperative labor relations and ethical behavior

• deal with cultural influences on international HRM and adapt HRM activities to intercountry differences

• develop tailored concepts for the organization of HRM in small and medium as well as corporate enterprises

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The students can/know/apply

• tools and methods of HRM for varying strategic and operational business challenges

• actively contribute to HRM initiatives and processes within national and international operating companies

• understand and interpret information to provide guidance to the organization

• consider and integrate perspectives of different parties and stakeholders

• understand and manage themselves as part of a diverse team, as leader, expert, communicator, consultant, facilitator, evaluator, collective bargainer etc.

2.2.2 Autonomy

The students can/know/apply

• analyse and decide on appropriate application of HRM tools and methods

• apply, reflect and further develop basic and advanced concepts and techniques of HRM 

• establish continuous process improvements as well as innovative and future-oriented approaches to HR-specific challenges including organizational changes due to digital transformation processes

• integrate their experiences and HRM skills into fundamental organisational and business practices

• Introduction to Human Resource Management

• Human Resource Planning

• Recruiting (employer branding, employee selection)

• Training and development 

• Performance Management and appraisal

• Career management and retention

• Compensation and Benefits

• Labor Relations 

• International HRM 

• HRM in small and medium sized enterprises and corporate companies

Lectures and exercises, case studies, problem based learning, single/partner/group work, role plays, presentations, discussion, field trip

Formal: -

Knowledge and Competencies: -

Continuous assessment within the course (100%, e.g. homework, group work, term paper, presentations, case studies)

Successful completion of examination and assessment in course (presentation individual / group)

M.A. Business Management, M.A. International Management, M.Sc. International FACT

• Dessler, G. (2019): Human Resource Management, Global Edition, 16th edition: Pearson

• Dessler, G. (2015): Fundamentals of Human Resource Management, Global Edition, 4th edition: Pearson

• Torrington, D. / Hall, L. / Atkinson, C. / Taylor, S. (2017): Human Resource Management, 10th edition: Pearson

• Ulrich, D. / Younger, J. / Brockbank, W. / Ulrich, M. (2012): HR from the outside in, McGraw-Hill

• Wilton, N. (2019): An Introduction to Human Resource Management, 4th edition: Sage

Hintergrund: Dieses Wahlpflichtmodul soll der Studiengangsleitung in Abstimmung mit dem Dekanat ermöglichen, zu aktuellen Themen, die z. B. auf Gesetzesänderungen, Technologieentwicklungen oder wirtschaftlichen Situationen („Krise“) beruhen, spezielle und i. d. R. einmalige WPM-Angebote zu genehmigen. Solche flexiblen Angebote wurden von einigen Fachgruppen gewünscht und lassen sich auch fachgruppenübergreifend denken (z. B. BWL+VWL oder BWL + Recht). Auch das Angebot eines Wahlpflichtmoduls über die Teilnahme an der Ruhr Master School (RMS) kann als „aktuelles Thema“ bereitgestellt werden. 

Die Studierenden kennen den Kontext und die grundlegenden Theorien zu dem „aktuellen Thema“, entwickeln Lösungsmöglichkeiten für die „neuartige“ Problematik und  üben dabei auch innovative Forschungsmethoden, selbständiges Lernen, Gruppenarbeit und Präsentationen.

Die Inhalte und die Form (seminaristisch oder im Block) der Veranstaltungen sind von den anbietenden Dozenten rechtzeitig zu konkretisieren und in einer ankündigenden Modulbeschreibung bekannt zu machen.  

Powerpoint-unterstützte dialogorientierte Veranstaltungen mit praktischen Beispielen.

Begleitende Pflichtlektüre von angegebenen Quellen sowie selbständige Recherchen zu aktuellen Themen und praktischen Problemen bzw. Anwendungen.

Gruppenarbeit, moderierte Diskussion, „learning by doing“, Selbständiges Erarbeiten von Referaten, Präsentation von Referaten und Gruppenergebnissen unter zeitlichen Restriktionen.

Es ist empfehlenswert, externe Experten zu Vorträgen einzuladen oder als Lehrbeauftragte an den Veranstaltungen zu beteiligen.

Formal: Keine

Inhaltlich: Sind jeweils von den Dozenten vorzugeben

Klausur am Ende des Semesters sowie ggf. eine semesterbegleitende Prüfungsleistung

Bestandene Modulklausur sowie erfolgreiche semesterbegleitende Seminarleistung

M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung

Veranstaltung muss von der Studiengangsleitung in Abstimmung mit dem Dekanat genehmigt werden!

2.1 Fachkompetenz

2.1.1 Fach- und Methodenkompetenz 

Die Studierenden erwerben umfassendes, theoretisches und praktisches Wissen über den Einsatz verschiedener Business-Intelligence-Lösungen und identifizieren neben den Grundlagenkenntnissen im Bereich Datenextraktion, Datenmodellierung und Datenpräsentation auch die mit der Planung und Umsetzung einer Business-Intelligence Lösung verbundenen Herausforderungen und Chancen. Die Studierenden analysieren verschiedene Methoden, wie Business-Intelligence-Lösungen konzipiert werden können (Top-Down Approach, Bottom-Up etc.). Sie bestimmen zudem verschiedene Analysemethoden, die abhängig vom Bedarf eingesetzt und zugeordnet werden können.

2.1.2 Fachübergreifende Methodenkompetenz

Der Einsatz von Top-Down- und Bottom-Up Methoden ist auch auf andere IT-Anwendungsbereiche übertragbar und hilft den Studierenden bspw. auch bei der Gestaltung und Implementierung operativer Softwarelösungen. Weiterhin kann das erworbene Wissen auch im Bereich Projektmanagement genutzt werden.

2.1.3 Selbstkompetenz

Die individuelle Leistungsbereitschaft der Studierenden wird im Rahmen der Übungsaufgaben am System durch gezielte Anreize - vergleichbar einer „Wettbewerbssituation" im Sinne eines Messens mit anderen Gruppen - gefördert.

1. Personale Kompetenzen

2.2.1 Sozialkompetenz

Die Studierenden lösen selbstständig anhand verschiedener Fallstudien Fragestellungen unter Zuhilfenahme einer Business-Intelligence Lösung. Die Studierenden erproben ihr Wissen praktisch in Form von Übungsaufgaben, die mit Hilfe einer Standardanwendungssoftware gelöst werden, und differenzieren damit ihr fachliches Wissen. Die Übungsaufgaben und Fallstudien sind als Gruppenarbeit angelegt und fördern so die Kommunikationsfähigkeit. Zudem werden die Lösungen vor der Gruppe präsentiert und damit die Präsentationsfähigkeit verbessert.

2.3 Berufsfeldorientierung

Der Einsatz aktueller Softwarelösungen in dieser Veranstaltung qualifiziert die Studierenden eine Business Intelligence Lösung in ihrem Berufsalltag effizient einzusetzen bzw. aufzubauen. Der Einsatz einer solchen Lösung ist in allen Funktionsbereichen des Unternehmens möglich. Die erworbenen Kenntnisse sind – so auch die aktuelle starke Marktnachfrage nach WI-Absolventen mit BI-Kenntnissen - im Bereich IT- Consulting anwendbar.

Seminaristische Lehrveranstaltung:

• Grundlagen zur Business Intelligence

• Anwendungen der Business Intelligence

• Datenbereitstellung und Datemnmodellierung 

Übung:

• Reporting Case mit Pivot-Tabellen in Microsoft Excel

• Reporting Case mit SAP Analysis for Office

• Abfragen mit SAP Query Designer

• Modellierung mit SAP BW

• ETL-Prozess mit SAP BW 

Bonusaufgabe:

Erstellen eines Analysetools mit QlikView Desktop

Für die Lehrveranstaltung kommen gezielt die Lehrformen

• Vorlesung im seminaristischen Stil, mit Tafelanschrieb und Projektion,

• vorlesungsbegleitende Übung,

Übungen oder Projekte auf der Basis von praxisnahen Beispielen, zum Einsatz

Formal: keine

Inhaltlich: keine

Die Modulprüfung besteht aus mehreren Teilleistungen

• Semesterbegleitende Teilleistung 

• Klausur 

• schriftliche Klausurarbeit

• Hausarbeit

M.Sc. Wirtschaftsinformatik, M.A. Business Management

• Gluchowski, Peter/Chamoni, Peter (2016): Analytische Informationssysteme: Business Intelligence-Technologien und -Anwendungen, 5., vollst. überarb. Aufl., Berlin 2016.

• Kemper, Hans-Georg/Baars, Henning/Mehanna, Walid (2010): Business Intelligence - Grundlagen und praktische Anwendungen: Eine Einführung in die IT-basierte Managementunterstützung, 3., überarb. und erw. Aufl., Wiesbaden 2010.

• Klostermann, Olaf/Klein, Robert/O'Leary, Joseph W./Merz, Matthias (2015): Praxishandbuch SAP BW, 1. Aufl, Bonn 2015.

• Meier, Andreas (2018): Werkzeuge der digitalen Wirtschaft: Big Data, NoSQL & Co.: Eine Einführung in relationale und nicht-relationale Datenbanken, Wiesbaden 2018.

• Müller, Roland M./Lenz, Hans-Joachim (2013): Business Intelligence, Berlin 2013.

• Plattner, Hasso/Zeier, Alexander (2011): In-Memory Data Management: An Inflection Point for Enterprise Applications, Berlin, Heidelberg 2011.

• White, Tom (2015): Hadoop: The Definitive Guide, 4. Aufl., Sebastopol 2015.

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge

The students know how to

• deal with strategic, organizational, personal, and cultural parameters of differences between markets and within companiesesp. with a focus on mid-sized world-market leaders (hidden champions),

• apply a comprehensive set of diversity related management models and instruments in a complex and multinational business context,

• gather and structure qualitative and quantitative data and compose (hybrid) research datasets for analysis and interpretation of effective business development,

• develop and apply advanced strategies for value creation in multinational mid-sized companies and measure the success of defined strategies and the underlying patterns of strategic development.

2.1.2 Skills

The students are able to

• describe the frameworks and models used in international strategy analysis and explain the academic reasoning underlying them,

• select and apply appropriate empirical research methods of qualitative (e.g. expert interview), quantitative (e.g. survey) or mixed (qualitative / quantitative) kind for investigation of current research questions in the field of global growth in mid-sized companies,

• use a comprehensive set of problem-solving skills required in international management in order to understand and analyze diverse global markets,

• apply quantitative tools for data analysis in different regional and local economic settings and business opportunities,

• develop generic skills for future employment and professional development
   

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The students can

• deal with ambiguity in the analysis of data from different sources with conflicting possible interpretation,

• coordinate cross-functional teams in a results-oriented fashion and manage trade-offs as well as conflicting objectives and opinions,

• present and prudently defend individual and team results in a complex and demanding environment,

• handle complexities while working in international teams,

• engage effectively in discussions concerning the relevance and appropriateness of different management models and frameworks, both in general academic terms and in the context of particular companies, situations and environments.

2.1.2 Autonomy

The students can

• manage and transform work or study contexts that are complex, unpredictable and require new strategic approaches,

• reflect operational challenges of a company in the background of diverse international business contexts,

• analyze the different levels and dimensions of strategic issues facing a selected case company in a logical and disciplined manner,

• work independently under pressure of time and make strategic decisions on the organization of their work. 

The course is designed to discover best practices of the world’s most successful mid-sized market leaders (hidden champions) and to decode their strategic patterns of development in global markets with lessons that can be applied in any type of organization, large or small. The use of case studies and practitioner speeches allow for a deep understanding of the impact of globalization and information technologies on the prospects of smaller companies. Expert interviews and company visits allow for a grounded learning approach including field research activities on the drivers of growth i.e. innovation and internationalization of mid-sized world-market leaders. The business focus is on industries in transformation such as automation and robotics, machinery and equipment engineering and manufacturing, automotive and food.  

Students are required to manage companies from different geographic regions and starting with different resource configurations in a limited market environment that requires the internationalization of business activities. Students face several challenges and will deal with a comprehensive set of frameworks and topics including:

• analysis of diverse markets and global / local competitors,

• development of differentiated global / regional strategies,

• configuration of the global value chain architecture,

• active portfolio management of geographies, products, services, patens, technologies and applications,

• assessment of risks in international business,

• management of competitive actions in multiple markets.

• Interactive lecture

• Literature reviews

• Databank research

• Case studies

• Practitioner speeches 

• Company visits

• Applied field research in cooperation with hidden champions

• Results-oriented presentations in oral and written form

The module might take place as a (semi) block course.

Formal: -

Knowledge and Competencies: Successful completion of Module 1: Strategic Management

• Academic term paper / applied research paper (75%) 

• Presentation of research results approx. 15 minutes (25%)

• Academic term paper / applied research paper

• Presentation of research results (individual / group)

M.A. Business Management, M.A. International Management

• Büchler, J.-P. (2018) Fallstudienkompendium Hidden Champions – Innovationen für den Weltmarkt, Springer Gabler.

• Daft, R.L. / Murphy, J. / Willmott, H. (2020) Organization Theory & Design: An International Perspective, Cengage Learning.

• Ghemawat, P. (2007). Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter. Harvard Business School Publishing. 

• Kazuyuki, M. (2015) Global Business Strategy – Multinational Corporations Venturing into Emerging Markets, Springer Open.

• Morschett, D. / Schramm-Klein, H. et al. (2015) Strategic International Management: Text and Cases, Springer Gabler.

• Purc, D. / Lalic, A.B. (2021) Hidden Champions in Dynamically Changing Societies: Critical Success Factors for Market Leadership, Springer Gabler.

• Segers, R.T. (2016) Multinational Management: A Casebook on Asia´s Global Market Leaders, Springer Gabler.

• Simon, H. (2009) Hidden Champions of the 21st Century - The Success Strategies of Unknown World Market Leaders, Springer Gabler.

• Simon, H, (2022) Hidden Champions in the Chinese Century – Ascent and Transformation, Springer Gabler.

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge

The students know the controlling instruments and are able to apply this to international situations, taking into account cross-border and country-specific conditions

2.1.2 Skills

Students know the dimensions of international controlling and are able to select and apply appropriate controlling-instruments for specific application situations in the international context as well as developing situation-specific models.

They are able to assess opportunities and risks generated by a cross-border Business action and capture the costs adequately.

The students are able to structure an international investment controlling, dominate the transfer pricing issues and are familiar with the assessment of international M&A transactios.

The Students can/know/apply

• Design, application and development of controlling instruments in an international context

• the full coverage of occurring problems in the international context and assessment of their financial impact

• the penetration of relevant individual topics (e.g. transfer pricing, trade barriers, currency risks) and placement of these topics in the overall context of controlling

• Design, planning and management of M&A-transactions and projects

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

Particularly in the international context it is important to recognize the difficulties that are associated with it, to do business in a different cultural context. Controllers are used to focus and concentrate on numbers, there is a risk that problems which arise from cultural differences, are not adequately planned, recorded, measured and communicated. In this case it is up to the controller to acquire skills and to develop a high degree of sensitivity to such issues. Social competence plays a greater role in an international context than in purely national business operations. The transfer of such skills is a cross-cutting issue that pervades almost all topics of this lecture. 

2.2.2 Autonomy

The penetration of complex correlations is expected, which arise from international businesses and international business locations. The students should be able to independently make a selection, adaptation and development of controlling instruments regarding international transactions. The focus is on the development of a comprehensive knowledge base on international activities and their detection in controlling structures, primarily application-oriented, but also with research implications.

In an international context Controlling is often carried out with a reduction in complexity, which leads to an inadequate decision making. 

Therefore the students 

• need to identify all relevant aspects and need to integrate them into decision models

• need to recognize when decision models require an adaptation and how to implement them. This requires a high degree of autonomy, as international circumstances often are very specific and are often changing rapidly. Here it is important to learn techniques and to develop them in order to respond appropriately and in time to such situations.

Key topics: 

• the business environment in international markets

• dimensions and instruments of international controlling 

• acquisition of country-specific opportunities and risks (including risk management and corporate governance in an international perspective)

• Calculation of market entry: export / import, foreign direct investment, acquisitions 

• Acquisition of tariff and non-tariff trade barriers (tariffs etc.) 

• Dealing with currency risks 

• Acquisition of transportation costs, communication and information costs 

• International investment controlling and reporting structures 

• International accounting standards (International Transfer Pricing)

• International Mergers & Acquisitions transactions 

• Calculation and management of international projects

Lectures incl. practitioners’ best practices and case studies, teamwork and presentations. The students will prepare one topic of International Controlling in detail and visit one international operating Company, finding out in their Controlling Department, how this topic is carried out in this specific company in reality.

Formal: none

Knowledge and Competencies: none

examination (60 minutes) (50%) and continuous assessment (Coursework assignment and presentation) (50%)

Successful completion of examination and continuous assessment

M.A. Business Management, M.A. International Management, FACT – Controlling & Digitalisierung, M.Sc. International FACT

Becker, Wolfgang / Ulrich, Patrick / Hilmer, Christian: Internationales Controlling, Bamberg 2013

Berens, Wolfgang / Born, Axel, / Hoffjan, Andreas (Hrsg.): Controlling international tätiger Unternehmen, Stuttgart 2000

Cravens, K. S. (1997): Examining the role of transfer pricing as a strategy for multinational firms, in: International Business Review, Vol. 6, 2, S. 127-145

Hamilton, R. D. / Kashlak, R.J. (1999): National Influences on Multinational Corporation Control System Selection, in: Management International Review, Vol. 39, 2, S. 167-189.

Hoffjan, Andreas: Internationales Controlling, Stuttgart 2009

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge

The Students can/know/apply

• the most recent developments in institutional economics,

• the basic instruments of institutional analysis like opportunity costs, asset specificity, opportunism, transaction costs,

• the meaning of the institutional framework of a society for economic development, growth and welfare,

• the relevance of the institutional environment for operational success and strategic setting of multinational enterprises,

• basic instruments of institutional analysis to real institutional networks like societies and/or regions of economic integration, and

• selected models of strategic business management to real institutional frameworks.

Part a.) Theoretical framework: A systematic study of institutions that underpin political, social, and economic interactions is crucial for getting an understanding of how differences between markets and societies affect operations and strategic direction of a multinational enterprise. The first part of this course therefore starts with an examination of how formal and informal legal structures protect property rights and enforce contracts. It shows how constitutions, legislative and case law, as well as arbitration and other mechanisms of private order contribute to the efficiency of these structures. In addition, it deals with the study of the networks that constitute the structure of social interactions and the norms that govern their function. Finally, the workings of these institutions and organizations in different cultures is analysed and compared across societies. It will be shown that each society has worked out its own institutional structure and network to be known and to be taken into account for successfully performing cross border operations and strategies.

Students will not only learn to systematically classify and to capture these coherencies but as well learn how to anticipate them in the context of different market strategies. In addition, this part describes how a wide range of players (organisations) private businesses, policy makers, interest groups and other are involved in the process of designing these market environments. The teaching method of this part will consist of a mixture of lectures and seminars.

Part b.): Case based applications: Case based applications will accompany the study of the major theoretical approaches and models of institutional economics. The course aims to make use from a wide range of types of case studies. Smaller incident and background cases shall illustrate a concept or a method or convey information on a given institutional framework of a market. In exercise cases students will apply a specific concept or technique that has been explained in the lecture. Complex cases are considered to become part of the module as well. In these cases students are required to work on more complex assignments where students have to pay attention to possible interdependencies embodied in the case. Case work for complex cases may last over a longer period of time, may be team work, and may end up in a conference-style presentation event.

2.1.2 Skills

The Students can/know/apply

• sophisticated methodological tools from institutional economics like transaction cost analysis, asset specificity, governance, rent-seeking and commitment as well as selected topics from game theory for analysing different institutional settings,

• use these instruments comprehensively for the whole institutional range of an institutional network, i.e. economic, legal and social institutions, 

• discretely analyse and assess the institutional terms of real institutional networks by applying these tools to real markets,

• use tools and instruments of institutional analysis for the benefit of multinational companies operating in international markets,

• transform quantitative and qualitative data regarding the institutional setting of a relevant institutional network into metrics supporting managerial decision making.

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

The Students can/know/apply

• due to team oriented case study work being a part of this course, reflect, assess and illustrate their knowledge of and their findings on real institutions in teams, 

• lead and coordinate teams in a results-oriented fashion,

• present and prudently defend team results in a complex and demanding environment.

2.2.2 Autonomy

The Students can/know/apply

• reflect the meaning of social, economic, legal and political institutions for economic development, growth and welfare of a society, 

• manage and transform the theoretical issues of this course with regard to complex and diffuse institutional settings (e.g. a new market region) in order to generate new strategic directions,

• reflect challenges of a company in the background of the institutional setting of a market,

• the interplay between economic regulation and institutional framework and the strategic outline of a company and are able to derive an own mind on it,

• work out independent ideas and can transform these into a sustainable management initiative.

Part a.): Theoretical Framework

• A primer in institutional economics

• Why institutions matter 

• Static efficiency vs. dynamic efficiency

• Institutions and economic development

• Agency and structures

• Logic of institutions: a game theoretical view

• Some basics: convergence, coordination, commitment

• Institutions as commitment devices

• Institutions as information-enhancing devices

• Repeated coordination

• Institutional framework of a society

• Stylised economic systems

• Property rights

• Public governance structure and public choice

• Comparative institutional analysis and institutional development

• Differences in economic systems

• Review of empirical studies

• Institutions and strategic international management

• Economic institutions and strategic management

• Local institutions and global strategy

• CAGE framework analysis

• Augmented competition analysis

Part b.): Case based applications

• Spotting institutional voids

Further freshest case topics related to institutional economics and management

• Lectures,

• Seminar,

• Case studies

• Results-oriented presentations in oral and written form

Formal: none

Knowledge and Competencies: none

• Exam (50 %)

• Case work / presentation (40%)

• Oral participation (10 %)

Minimum achievement of 50 percentage points – calculated as the sum of the achievements in the assessment areas above.

M.A. Business Management, M.A. International Management, M.Sc. International FACT

• Acemoglu, D., Robinson, J. A. (2012), Why Nations Fail: The Origins of Power, Prosperity and Poverty, Profile Books. 

• Brousseau, E., Glachant, J.-M. (2008, eds.), New Institutional Economics – A Guidebook, Cambridge. 

• Dixit, A. K., Nalebuff, B. J. (1991), Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics, and Everyday Life, W. W. Norton & Company.

• Erlei, M. , Leschke, M., Sauerland , D. (2010), Neue Institutionenökonomik,  2nd ed., Schäffer-Poeschel. 

• Fleisher, C. S., Bensoussan, B. E. (2015), Business and Competitive Analysis: Effective Application of New and Classic Methods, 2nd ed., Pearson Education.

• Furubotn, E. G., Richter, R. (2005), Institutions and Economic Theory. The Contribution of the New Institutional Economics, 2nd ed., University of Michigan Press. 

• Ghemawat, P. (2007), Redefining Global Strategy: Crossing Borders in A World Where Differences Still Matter, Harvard Business Review Press. 

• Gronewegen, J., Spithoven, A., van den Berg, A. (2010), Institutional Economics: An Introduction, Palgrave Macmillan. 

• Hall, P. A., Soskice, D. (2001), Varieties of Capitalism: The Institutional Foundations of Comparative Advantage. Oxford University Press.

• Kasper, W., Streit, W. E., Boettke, J. (2012), Institutional Economics – Property, Competition, Policies, Edward Elgar. 

• Khanna, T., Palepu, K. G. (2010), Winning in Emerging Markets: A Road Map for Strategy and Execution, Harvard Business Review Press.

• Lynch, R. (2018), Strategic Management, 8th ed., Pearson.

• Morgan, G., Campbell, J. L., Crouch, C., Pedersen, O. K., Whitley, R. (2011, eds.), The Oxford Handbook of Comparative Institutional Analysis, Oxford University Press.

• Rasmusen, E. (2014), Games and Information: An Introduction to Game Theory, 4th ed., John Wiley & Sons.

• Voigt, S. (2019), Institutional Economics, Cambridge University Press.

• Wall, S., Minocha, S. Rees, B.  (2010), International Business, 3rd ed., Pearson.

2.1 Professional Competencies

2.1.1 Knowledge 

a) Students will be able to

• understand international taxation principles/ systems 

• know about the basic structure and functionality of DBA based on the OCED model Tax Convention,

• have extensive knowledge of different forms of cross-border business activities,

• evaluate the importance of international transfer pricing to multinational enterprise groups and tax administrations.

• Understand the arm's length principle, the concept of comparability and the transfer pricing methods

• Know about the purpose and content of transfer pricing documentation

b) Students will be able to

• understand the reasons why comparing financial statements of companies from different countries is partly a challenge,

• know about different cultural and historical backgrounds of several countries and various ways to regulate accounting,

• have good knowledge of accounting based on International Financial Reporting Standards (IFRS).

2.1.2 Skills 

a) Students will be able to

• analyse the use of double taxation treaties in international tax planning,

• assess the benefits and objectives of transfer pricing ,

• examine whether, and to what extent, transactional adjustments may be applied within transfer pricing,

• deal critically with transfer pricing arrangements,

• prepare a transfer pricing documentation file.

b) Students will be able to

• solve financial reporting problems based on IFRS,

• analyse and compare financial statements based on IFRS of companies from different countries.

2.2 Personal Competencies

2.2.1 Social Competencies

a) Students will be able to 

• work independently in groups to solve case studies,

• promote their team- and communication skills,

• discuss the challenges of transfer pricing in front of the course.

b) Students will be able to 

• work on financial reporting questions in teams,

• defend their opinions towards other students and the teacher,

• present results to the course.  

2.2.2 Autonomy

a) Students will be able to 

• work on one’s own responsibility through the relevant specialist literature to identify transfer pricing rules, practices and approaches,

• apply acquired knowledge to new double taxation issues.

b) Students will be able to

• choose and use adequate sources to solve financial reporting questions,

• work out individual opinions on financial reporting regulation.

a) Because of the globalization of the economy, international taxation is becoming more and more important for companies and governments. In addition, the pricing of goods and services within a multi-divisional organization, particularly with regard to cross-border transactions, has emerged as one of the most contentious areas of international tax law.

Topics can include:

• The international tax environment

• The 2017 OECD Model Convention

• Taxation of cross-border business activities 

• Transfer pricing methods and the arm’s length principle

• Transfer pricing adjustments

• Transfer pricing dispute avoidance and resolution

• Transfer pricing documentation

b) The globalization of economy led to the need for world wide accepted financial reporting standards. The aim of the course is to sensitise the students for the differences in financial reporting around the world and enable them to analyse and compare financial statements of companies from different countries. Topics can include:

• Purposes and users of financial statements

• Accounting regulation

• International differences and harmonization

• Financial reporting issues

• Financial statement analysis

Lecture including Case Studies

Formal: -

Knowledge and Competencies: Basic knowledge of Taxation especially Corporate Tax; Basic knowledge of IFRS including the IFRS Organisation and the Due Process

Written examination (90 minutes) 

Successful completion of examination

M.Sc. FACT, M.Sc. FACT – Controlling & Digitalisierung, M.Sc. International FACT, M.A. International Management

Holmes: International Tax Policy and Double Tax Treaties

Feinschreiber: Transfer pricing handbook

Navarro: Transactional adjustment in transfer pricing 

Klassen et al.: Transfer Pricing: Strategies, Practices, and Tax Minimization?, in: Contemporary Accounting Research, Vol. 34, pp. 455-493.

Alexander / Nobes: Financial Accounting, Pearson

Choi / Meek: International Accounting, Pearson

Harrison Jr. / Horngren / Thomas / Suwardy: Financial Accounting, Pearson

Melville: International Financial Reporting, Pearson

Nobes / Parker: Comparative International Accounting, Pearson

Die Master Thesis soll als abschließendes Studienmodul den Nachweis der Befähigung zu wissenschaftlicher Arbeit bilden. 

Die Thesis kann dabei als eigenständige praxisorientierte Forschungsaktivität auf der Basis der im Studium behandelten wissenschaftlicher Theorien betrieben werden. 

Alternativ kann die Arbeit auch als Projektarbeit konzipiert werden. Dabei werden über bestehenden Unternehmenskontakte, Kooperationen und studentischer Kontakte regelmäßig praxisorientierte Forschungsansätze gemeinsam mit Unternehmen im Rahmen einer Masterarbeit umgesetzt. So wird zum Beispiel eine strategische Fragestellung aufgegriffen, die sich aus der wissenschaftlichen Diskussion oder der unternehmerischen Praxis ergibt und diese im Rahmen der Master Thesis systematisch weiter bearbeitet. 

Die Thesis dient der nachhaltigen Erweiterung der im Studium bereits erworbenen wissenschaftlichen Methoden und Erkenntnisse. Konzeptionell soll die Thesis in der Regel sowohl einen wissenschaftlichen wie auch praktischen Anwendungskontext besitzen.

Grundsätzlich alle Inhalte des Curriculums

Eigenständige wissenschaftliche Arbeit unter Anleitung eines Betreuers

Formal: Siehe Studiengangsprüfungsordnung § 27

Inhaltlich: keine

Thesis sowie dazugehöriges Kolloquium

Bestehen der Thesis und des Kolloquiums (siehe Studiengangsprüfungsordnung).

M.A. Business Management, M.A. International Management